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余胜海:华为还能走多远?

来源:中国电池网-中国电池杂志作者:余胜海  2014-01-18 14:27点击: 二维码
在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功

在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹!

余胜海:华为还能走多远?

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在,华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家,服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中,有45家使用华为的产品和服务,其海外市场销售额占公司销售总额的近70%。

如果任正非没有前瞻眼光,不先人一步投入3G技术研发,就没有今天的华为,也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年,华为跻身  “全球最佳技术创新公司”前5名,成为“中国创造”的标杆。看得远,才能走得远,这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要,但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术,再进行国际化,这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程,在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年,华为就尝试走出国门,让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

实际上,华为的技术创新,更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上,主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术,华为通过购买或支付专利许可费的方式,实现产品的国际市场准入,再根据市场需求进行创新和融合,从而实现知识产权价值最大化。

目前,中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”,以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业,转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型?怎么升级?显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时,华为的榜样价值再次凸显。

任正非说:“科技创新不能急功近利,需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门,融入世界,做大做强,就必须摈弃赚“快钱”的心态,舍得在技术升级和管理创新上花钱,转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

但必须指出的是,产业升级仅有技术升级也是不够的,还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样,华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期,但是华为及时认识到管理创新的重要性,并不惜血本,进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中,华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作,不惜花数十亿资金,引入先进的管理理念和方法,对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革,把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进,华为的管理实现了与国际接轨,不仅经受了公司业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可,有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上,华为“以客户需求为导向”,以客户需求驱动研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新,快速响应客户需求。同时,华为还坚持“开放式创新”,先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所,与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心,从而实现了全球同步研发,不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势,帮助客户成功,而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判,创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求,成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”,抓客户价值而不是抓产品成本,这就是华为国际化成功的经验。

其实,创新并没有什么玄虚,与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果,而围着客户需求来做,哪怕是细微但是持续不断的创新,才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列,涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心,为客户提供了一整套解决方案,成功地将客户和企业绑定在同一平台,除了初期的销售,还包括后续的产品升级、服务等,由于华为抓住了客户的根本需求,其收入是刚性的,盈利是持续的,这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前,华为有7万多名员工持有公司股权,全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作,全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式,建立了一套行之有效的人力资源管理体系,尊重和爱护人才,聚集了一大批技术精英,为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面,任正非打破家族式继承,推行轮值CEO制度,让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO,首开中国民营企业“代际传承”之先河。

回顾华为的发展历程,发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在,云计算被视为科技界的一场革命,华为依托强大的技术研发能力,借助云计算进行产业转型升级,实现“云管端”一体化,从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展,将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型,为企业发展注入了新的活力,在2012年上半年,华为销售收入超过爱立信,逆势登顶,成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是:到2020年销售收入达到1000亿美元,用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年,到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁,无论对于一个人,还是对于一个企业来说,都是彩虹般的年华,拥有着无限的激情和无尽的梦想; 25年艰苦卓绝的奋斗,换来的是一家世界级的优秀企业;华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌,希望更多的中国企业更具创新力!

现代管理学之父彼得•德鲁克说:“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功,激起了无数人的想象,为中国企业国际化树立了标杆,建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子,我们更希望看到,更多如华为的优秀企业成长起来。

(本文摘自余胜海《华为还能走多远》一书,中国友谊出版公司2013年4月出版,当当、京东、卓越亚马逊和各地书店有售)

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