这带有些许悲剧色彩的结论背后，潜台词是用户不愿意为每个月的通信服务费用（我称之为管道费）支付更高的价格，相反，他们期望的是不断降低的支出，不错，他们将把更多的时间和金钱投入到移动设备上，以接受更多的服务，但运营商在这个过程中溢价能力非常有限，除非运营商能够在管道费之外提供更多的价值，而且能为其找到更好的定价方式。
综上所述，尹生认为中移动如果想重新找到自己的行业自信、回到高速增长的道路上，就必须做好几件事：
1，提高既有资产的运营效率——对于一家资产超过1万亿元，其中60%为非流动资产（其中大部分又是管网等固定资产）的公司而言，这部分资产的任何一个百分点的效率损失，都意味着巨大的盈利损失。
但这对中移动几乎是不可能完成的任务，因为它除了商业的一面，还需要承担普遍服务的义务，它所采用的TD制式实际上还扮演着国家产业战略的任务，除此之外，它还不得不兼顾固定资产投资、个人用户业务等不同性质的商业模式，从而不能采取更加有效的管理模式。
2，几年前我在中移动的一个省公司有过一次调研，这次调研让我意识到，中移动仍然是最有狼性的国企之一，但碍于体制的限制，让它无法进行大胆创新，比如在创新业务的投资方面，它因为要和国有资产流失避嫌，往往不敢有所作为，只能继续沿用自上而下的、缓慢而官僚的决策模式，以减少犯错误的机会。
对于一家拥有天量资产的国有企业而言，这的确是个难题。但如果它能将占总资产近半的管网等资产独立出来，实行专门监管，就有助于提高体制创新的灵活性，就像1997年从中国电信剥离出来时一样，当时中移动几乎一穷二白，但由于有体制创新的便利，使它迅速抓住了移动通信崛起的机会。
3，用户将越来越多的时间和金钱花费在移动设备上，但是中移动却不能从每个用户身上获得更多。要解决这个问题，除非中移动进入管道服务以外的其他领域，最直接的就是像在前3G时代那样，通过在各种应用的分发与计费中占据中心位置而受益，但在后3G时代，这种特权已经被苹果、谷歌和更多的渠道给替代掉了。这样一来，中移动就必须更加向前一步，进入更多腾讯、阿里巴巴等公司所处的领域，但中移动具备类似业务所需的灵活性吗？
对此，尹生的建议是：将中移动业务进行拆分，具体是拆分为三个不同性质的部分：
一是管网公司，独立后的管网公司将获得更加准确和透明的定价标准，和从资产管理角度进行的合理投资规划，接受国家指导定价，在需要的时候可以名正言顺接受国家的普遍服务补贴。过去中移动不同业务混在一起，无法对这部分投资进行定价。巧合的是，今天有消息传出，中国政府将着手组建国家级的统一基站公司。
第二，独立的运营公司，这家大幅瘦身后的公司，将更有机会和转售公司、OTT等合作竞争，更准确地评价其经营水平，它将可以从无利可图的普遍服务中抽身（现在由于它免去了建设管网导致的高额固定成本的需要，那些边远地区的用户也许会变成有利可图的业务），从一家重资产公司转变为轻资产公司，这将有助于它制定有竞争力的人力资源战略，和更加有进攻性的公司战略，从而尝试更多创新业务。
第三，成立独立的投资部门。对于中移动而言，始终困扰它的是国有资产管理中伴随的定价敏感性，这导致它不敢和非国有部门进行更多的资本合作，从而错失良机，据说早期它有机会投资腾讯，就因为这样的原因而止步了。但问题是，它必须通过资本弥补自身在灵活性上不足的劣势。
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