不过也有一些例外：刚到任不久的市场负责人上一份工作供职于奥迪，此前也曾在宾利负责市场。吴碧瑄直接招聘的政府关系负责人，此前在中国一家知名的互联网上市公司负责政府关系。而随着订单的增多与交付日期的临近，负责测试充电装置与客户服务网络，最终负责将车交到车主手中的交车部门的负责人Jeffery则来自美国，由Tesla负责销售的全球副总裁Jerome Guillen直接任命，名义上向吴碧瑄汇报，但实际上有着更多的话语权。而交车部门也是目前正在发生的Tesla中国订单客户纠纷中，对外直接面对冲突，对内与销售和充电等部门强势冲突的主要角色。
在“苹果的人”大量入主Tesla中国的同时，郑顺景仍是销售团队的负责人，有着对销售事务和招聘的决定权。但很快，他发现销售也不完全是自己能控制的事了。
两条“销售路线”的冲突
在郑顺景担任Tesla中国区总经理期间，Tesla在华的销售模式与美国总部并无太大区别。即以“门店体验+网上订车”为核心。鼓励和引导用户通过互联网下订单，感受Tesla精致完美的线上预订流程，线下的体验店吸引潜在客户驻足和直接体验，并与Tesla门店的“专家”沟通——就像苹果的Genius Bar那样。同时，还配有各地的服务中心处理配件、质量监控和售后维修等具体事项。一句话，Tesla从全球到中国，零售路线与完整体验，都是最主要的销售模式。
这也是郑顺景的团队擅长的——宾利的“豪车”大多走零售路线，而“开店”也是重要的组成部分。尽管吴碧瑄在2013年底加入Tesla中国。但此前一度激增的订单数量和此后任何通过门店和非门店产生的零售订单，都会算作郑及其团队的业绩。
郑顺景和Tesla中国业务总监沈琪等人仍继续招聘销售团队。但很快地，销售团队的招聘好像在Tesla内部变得没那么重要了。因为一些被招进Tesla中国的销售，入职后其实被分到了其它的团队。也就是说，你招聘的人未必能给你用。在其它职能的招聘大刀阔斧进行的时候，销售团队的招聘反而慢下来了。
“每个阶段有不同的侧重，而且这些人也并没有拒绝给他们的新岗位，” 也有Tesla内部员工这么对PingWest解释。
很快，Tesla中国开始力推另一种在美国总部并不是很受重视的销售模式——即大宗销售(fleet sales)的模式。即并不将Tesla车型卖给个人，而是卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司的模式。这在某种程度上很符合中国的“国情”，在Tesla却并非很主流的一种销售模式。强调个性化和完美的体验是Tesla的特色，而类似“团购”的模式对个性化的需求、复杂的充电设备的环境的规范，以及Tesla本身优越的品牌形象，都在某种程度上会造成影响。
而主导这一“大宗销售”模式的正是Tesla全球副总裁兼中国区负责人吴碧瑄，她要管销售。
2014年初，原高朋网CEO高峡(Gordon)被吴碧瑄招进Tesla中国，负责新的销售业务。高峡在团购领域的经验与Tesla中国准备开展的“大宗销售”定位有颇多类似点。但高峡入职后，除了大宗销售之外，还开启了另一种销售方式，即开着Tesla的车到一些地方，上门向潜在的用户推销。这种销售模式在美国总部很不受重视——它首先是一种在没有Tesla体验店的地方开展的业务，其次它对Tesla的品牌形象没有帮助——上门销售通常带来的是廉价感的品牌印记。
在中国，如果真要尝试的话，这种模式原本应只在北京和上海以外目前还尚未有Tesla体验店计划的城市开展，但高峡负责的这项业务也同时在北京和上海推动了。作为信息渠道和配套设施更齐全的北京与上海，用户通过Tesla体验店的现场沟通与在线直接下订单并非难事。而对有需求的用户“上门销售”，在拿下订单的时间点上就会抢在郑顺景和沈琪直接负责的零售团队之前。
这么做确实会带来一些额外的订单，让整体的订单数量变得更好看——尤其这些都是来自非郑顺景团队的订单。但它也带来了问题，除了品牌形象之外，那些在京沪之外的上门销售产生的是大量缺乏充电设备与服务中心网络配套的订单，这为日后出现的“交车难”的冲突也埋下了隐患。
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