自2009年开始,这位具有罕见的商业洞察力,并敢于他人不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖,却无法阻止比亚迪的衰退。 王传福 换车了 身为比亚迪股份有限公司(下称比亚迪,

自2009年开始,这位具有罕见的商业洞察力,并敢于他人不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖,却无法阻止比亚迪的衰退。

王传福 换车了

身为比亚迪股份有限公司(下称比亚迪,01211.HK,002594.HZ)总裁,王现在每天开着比亚迪速锐(8月21日上市发售)上下班,早前习惯在媒体提起的明星座驾——E6电动车则暂时被搁置角落。

王传福并非喜新厌旧,改驾速锐即是以他工程师的逻辑,来贯彻他对速锐品质的严格要求——不允许这款车有一丁点毛病;也是比亚迪在经历了传统汽车业绩下滑之后,试图以速锐东山再起,这也被看作是一场“输不起”的战斗;同时还是比亚迪逐渐向传统汽车回归的最好证明。

自1995年以来,王传福率领比亚迪横跨电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展,实现了一个又一个传奇,并始终保持对技术细节的痴迷。进过王传福办公室的人都知道,书架高度接近天花板,多为技术类书籍,不少已被翻烂。

但是,自2009年开始,这位具有罕见的商业洞察力,并敢于他人不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖,却无法阻止比亚迪的衰退。

2009年~2011年,比亚迪净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元,近两年分别同比下降了33.48%和45.13%。而比亚迪发布的今年一季度财报显示,净利润更是同比下滑近九成。

比亚迪怎么了?伴随着业绩滑坡,王传福的麻烦也是接踵而来:比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职;高层人事动荡;经销商退网;裁员纠纷;“5·26”事件。

一连串的动荡也把这位素来低调领导者推到聚光灯之下。王传福公开给比亚迪定下的短期目标:要在2012年第二季度前扭转传统汽车销量。但现在看来,王传福可能会食言。

根据全国乘用车市场信息联席会的统计,比亚迪F0、F3、L3和S6四款主力车型,今年一季度月销量合计为3万辆,二季度月销量降至2.6万辆,7月更是滑落至2万辆。

“让比亚迪成名的F3如今已成鸡肋,S6这款SUV更是被长城哈弗所压制。”一位不愿透露姓名的经销商这样评价。

现在,速锐已被看作是比亚迪当下的“救命稻草”。尽管官方并不承认速锐是F3的换代,但想想F3所模仿丰田花冠早已退居二线,比亚迪又还能指望F3做什么呢?而抛开的汽车业务,比亚迪又还有什么?毕竟在比亚迪488亿元的收入中,240亿元来自汽车业务。

退化的传统汽车

F3的成功源于合适的时间,抄对了正确的车型,却造成王传福错误的以为是逆向研发而获得的成功,其结果就是在抄袭的道路上越走越远,直至自我研发的能力的退化。

“2015年成为中国第一”、“2025年成为全球第一”,不管是在顺风顺水的2009年,还是麻烦不断的2011年,王传福总是把这个震惊全球口号挂在嘴边。

虽然,很多人喜欢将比亚迪汽车路线与当年福特做比对,并把王传福推崇的垂直整合模式看做中国汽车制造业的最大改变。但不能否认的是,2009年之后的比亚迪 更像是当年的蒙牛,其在汽车销营上的扩张策略让王传福忽视了传统汽车的研发和质量保证。这也让比亚迪在最近两年品尝苦果。

在进入汽车领域之初,王传福很相信他的选择,也坚信垂直整合、逆向研发、人海战术这些“独门秘笈”的可适用性,它们已让王在电池和代工领域赢得了声誉和财富,王相信在新领域里也一定能依靠它攻城略地。

“之前比亚迪对外宣传‘除了轮胎、玻璃以外的所有东西都自己做’,虽然有些夸张,但是可以说明比亚迪确实布局了很多领域,模具、汽车电子、安全气囊、发动机、 变速箱、ABS ECU、汽车塑胶、油漆……而且大部分成功了。”一名在比亚迪有八年工作经验的工程师对《投资者报》记者说。

“当然也有些经过实践证明自己做是失败的,或者说是得不偿失的,比如放弃了部分橡胶制品、油漆,这些外部产品比我们更便宜而且更好。”这名工程师补充道。

同时,王传福还将另一经过电池业务检验的法宝——逆向研发移至汽车业务。“比亚迪的传统车型,比如F3、F6、F0,基本都是先找个标杆,然后按照它去模仿,几乎是100%的模仿,只是在某些细节上做些改变。”张志勇说。

“比亚迪现在宣传较多的TID技术,这是一个发动机和变速箱的组合。但其实发动机是从大众的一款发动机演变而来,而变速箱也是在借鉴已开发出的产品基础上的再开发。”一位比亚迪供应商向《投资者报》记者介绍道。

据了解,如果按照国内某些车企开发新车型的方式,请欧洲专门的设计团队来设计一款新车,设计成本至少需要2000万欧元。

模仿能省去这笔高昂设计成本。为规避因模仿产生的知识产权纠纷,王组建了上百人的知识产权团队。“最初几年他们拆了大量国外品牌的畅销车,他们组建的知识产 权团队就是为模仿服务的,只要发现某项技术没有申报专利,它们就拿来用,以节省设计和研发费用。”接受《投资者报》记者采访的一位深圳民营企业家说道。

而王传福在业内很出名的 “五个面”的知识产权理论,正是比亚迪“拿来主义”精神的最好注解。他表示,“汽车的外观专利有五幅照片,前面、后面、侧面、正上 方和斜上方,这五个里面都是相似的,你就可能是侵权的,但只要其中有一幅照片风格完全不一样,其余的完全一样也不侵权”。

此外,王继续沿用他的“人海战术”。王的人工成本计算的方法也在业内流传甚广:一套进口设备20万美元,按60个月折旧,一个月2万元人民币,但如果把2万元用来雇佣工人,能请来的人数绝对超过一个机械手。

除招聘大量代替自动化机器的人工外,王还招聘了大量知识型劳动力,组建了庞大的研发团队。据悉,在2009年和2010年,比亚迪分别扩招了1000名和1700名左右的应届毕业生。而在比亚迪现有的管理团队中,有近一半人是从大学生中培养挑选而来。

王屡试不爽的方法在踏入汽车领域的初期看起来仍然十分有效。这些策略让比亚迪汽车产品的价位相对于其他合资厂商同档次产品低,并且恰好低一级,这正好与二线 城市和一线城市之间的收入差距相匹配。在同档次竞争对手价格还在依照一线城市定价的环境下,比亚迪的定价策略让它在二线以及后来的三线城市突飞猛进。此 外,小排量车补贴、汽车下乡等政策利好,让在汽车行业蛰伏了5年的比亚迪迎来了它的幸运年。

2008 年,比亚迪汽车业务实现营业额86亿元,同比大幅增加约77%,汽车营业额在总营业额中所占份额由2007年的23%提升至32%。整体汽车出货量达17 万辆,同比增长约一倍,其中,F3全年出货约14万辆,同比增长逾60%,并连续数月进入月度轿车品牌销售前十名及自主品牌销量第一车型。

好运接踵而至。2008年9月,“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔?哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司,与比亚迪签署策略投资及认购协议。根据协议, 中美能源控股公司以每股港币8元的价格认购2.25亿股(约扩大股本后的9.89%)比亚迪的股份,交易总金额约为港币18亿元。

“巴菲特”效应使比亚迪名声大振、股价暴涨约10倍,王传福以350亿元财富值成为2009年胡润百富榜首富,而比亚迪的市值也在当时达到1200亿元的高峰。

过度膨胀的比亚迪由此进入了拐点。2010年下半年,与国外合资的本土企业也开始推出“自主品牌”,如一汽奔腾、广汽传祺等。这些车的出现给包括比亚迪在内 的自主品牌带来巨大压力,F6、G3等中高档车型的推出再也未等来F3时的销售盛况。从这一年开始,比亚迪汽车增速开始大幅下滑。当年汽车业务的营业收入 仅提升了1.56%,同期销售费用却增加高达46.25%。

在随后的2011年,集团全年共销售汽车43.7万辆,同比下降13.33%,汽车业务实现销售收入约人民币239亿元,毛利率21.68%,同比减少近2%。而2012年第一季度比亚迪净利润同比下滑九成的消息更是让外界对其信心大减。

“F3的成功源于合适的时间,抄对了正确的车型,却造成王传福错误的以为是逆向研发而获得的成功,其结果就是在抄袭的道路上越走越远,直至自我研发的能力的退化。”博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。

王传福推崇“技术为王”,本应催生一套良性的管理机制,但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。特别是比亚迪中央研究院,内部多以简单的晋升路径进行业务扩张—几乎所有事业部和工厂的最高领导均是技术研发出身。

据上述比亚迪工程师介绍,研发工程师会向王总游说,产品或技术或“钱途”无量,或能降低成本,而一旦游说成功,王即令其牵头成立工厂事业部,该技术人员随即成为厂长总经理。但这种技术项目经理制的增长模式由于缺乏科学中立的评估,多极其依赖于王本人的判断力。

摊子铺的很大,但成效甚微。这直接导致比亚迪在2009年和2010年仅有G3和M6两款车上市,一些经销商因无可车卖而选择退网。

“当市场高速增长的浪潮退去之后,只是把比亚迪的整个实力、真相还原了而已。” 知名汽车分析评论师张志勇在谈到比亚迪目前面临的困境时说道。

上述深圳民营企业家在谈及比亚迪目前境况时说,“比亚迪是在技术并不成熟的时候就先有了一定的市场。先有市场其实也没问题,但就怕企业在种情况下急功近利,忽视技术研发。在业务早期和市场好的时候缺点往往被优势掩盖了。”

而在独立车评人贺球辉看来,如今比亚迪的现状是其“早期浮躁、盲目扩张以及押宝新能源汽车造成的结局”。

面对内外交困的局面,一贯不愿在媒体露面的王传福也开始频频现身,公开剖析自己所犯的错误。“在前几年的高速成长中,比亚迪犯了一些错误。但我们已经认识到了,并从去年开始静下心来思考、调整。”王传福在比亚迪“4年或10万公里”超长质保品质发布会现场讲道。

而王总结的三个错误主要体现在经销商网络发展重速度不重质量、与媒体缺乏沟通以及对产品细节品质要求不够高。

经销商网络一直也是王的心头之患。去年夏治冰突然离职后,继任的候雁至今并未拿出骄人的成绩。而与《投资者报》记者接触的多名比亚迪内部员工更是直言不讳地评价候的“能力、魅力都不如夏”。

放在市场部面前的题却越来越难解。“比如E6的盈利模式,他们必须要突破政府采购这个瓶颈来推动市场化,如果不市场化,这关就没法过。”上述不愿具名的业内知名人士说。

可电动车市场化道路上的障碍却未见减少。“作为一个普通的用户,22.98万元就可以买丰田普锐斯,为什么要花26万元多去买比亚迪?”该业内人士反问。

目前,除王公开总结的“三大错误”外,更多人将矛头指向了他的“独门秘笈”。

奔驰(中国)一名姓程的工程师对《投资者报》记者说,“自给自足的造车方式难以做到精益求精,毕竟每家企业跟人一样,精力是有限。汽车行业在全球的范围内越来越细的分工趋势,有它的合理性的”。

“今年我曾与他们内部相关人员交流时提到的第一点就是需要打破原有的内部采购体系。但到现在为止还没反应,或者说到目前他们还不想走这一步。”上述业内人士表示。

在该名业内人士看来,比亚迪是产业链最下游的企业,如果改变目前的采购体系,因为它有市场,可以通过做电动车或电动车电池的租赁,将电池成本摊销到上游企 业,或者说与上游企业共同来摊销这个成本。这样对BYD系统内部来说会减小部分压力。“目前杭州的众泰和康迪,已然是这个模式。”

“除动力总成等核心技术还是依靠自己外,雨刷、制动系统等其实也都已经开始和博世开展合作。”比亚迪内部的工程师对记者说,“实际从G3开始,我们已经逐步转向正向开发。”

现在,更多的人把改变的希望寄托在比亚迪新能源汽车。与在电池行业一样,王进入汽车领域后也一直孤军奋战多年,直到2010年5月与戴姆勒签订合资协议,而这一次的合作,明显遵照的是技术导向。

“比亚迪主要的优势在动力电池和驱动技术上,这也是当时戴姆勒选中比亚迪的重要原因。而戴姆勒在传统汽车车身设计、机械加工等方面值得我们学习。”在比戴合作的首个电动车项目“腾势”工作的一名工程师对《投资者报》记者说。

而对于外界关注的产地等问题,该名工程师表示,“将会在深圳工厂生产,但不会用以前的生产线。”在首款电动车的生产上,比亚迪将打破原有的采购体系,“除动力总成外,其它零部件都将对外采购。”但对于具体细节,他称“暂时还不清楚”。

入不敷出的新能源投资

盲目乐观钝化了王传福的商业敏锐度,而此时的汽车业务显然不是当年的手机电池和代工,在汽车业务尚未站稳脚根之时,比亚迪的战线再次被拉长,而且是越拉越长。

对新能源汽车不惜代价的追求也许会让比亚迪成为行业领导者,但现在看来,它带给比亚迪的只有无休止的投入。

外界评价,“如果不是王传福一意孤行发展新能源,战略方向一边倒,销售困局和退网潮不至于出现,如果不是大规模退网,比亚迪一线销售区域人员过剩也不至于出 现,也不会导致现在的裁员”。比亚迪内部多数人仍想不明白王传福为何在传统车销售如日中天之后掉头直转,将公司资源向新能源严重倾斜。

王长福有他的逻辑:中国对石油进口依赖度太大,在全球化时代,摆脱对石油的依赖,是中国经济发展的大势。同时,光伏制造,尤其是硅片切割、电池制造、组件封装环节,从本质上讲均属于常规制造业,这正是比亚迪的看家本领。

王的眼光很独到,也无可厚非,只不过,盲目乐观钝化了他的商业敏锐度,而此时的汽车业务显然不是当年的手机电池和代工,在汽车业务尚未站稳脚根之时,比亚迪的战线再次被拉长,而且是越拉越长。

2010年9月,比亚迪斥资2亿元参股西藏矿业(000762.SZ)用于布局锂矿资源,但此时的资金紧张程度已让王传福有些捉襟见肘。有媒体报道,受此拖累, 比亚迪C网、汽车金融项目均不了了之,王传福甚至被迫叫停与与法国兴业银行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司组 建合资汽车金融公司的计划。

但王显示未对资金短缺有所警觉,反而进行大笔收购。 日本荻原模具工厂、马自达2000年所淘汰的发动机生产线及知识产权,这些都是当年王传福的杰作。王还下令对微型车以及电动大巴K9进行研发,并涉足家电 业以及房地产。王传福的一个乐观估计是,仅公交电动化市场即有1.3万亿元的蛋糕。

与比亚迪方风风火火地扩张之势相较,市场的表现就显得尤为冷清。2008年年底,比亚迪向深圳市市政府提供48辆F3DM作为公务用车。但到2010年4 月,F3DM正式面向私人消费者发售时,供需都有限,全年仅有400多辆。据最新统计数据显示,2011年,E6累计销售仅为400辆;2012年上半 年,E6累计销售600辆。

“而要让超长产业链正常运行,必须要有非常充足的资金支持,但比亚迪的传统业务现在看来都不是太稳。”上述与王传福交往甚密的深圳民营企业家对《投资者报》记者说。

面对这一压力,比亚迪总经理助理李云飞在邮件采访中回复《投资者报》记者,“公司目前没有意向考虑缩减产业链”。

与《投资者报》记者接触的比亚迪内部工程师中的大部分对这条过长产业链表示了质疑,并认为在主业尚未站稳的情况下,大举扩张“太盲目”、“太急功近利”。

但无论怎样,坪山比亚迪路中央高高竖起的、印有红色“比亚迪太阳能路灯”字样的灯,已经开始在夜晚来临时为过往的行人、车辆提供光亮。

只不过,张志勇在跟《投资者报》记者谈及电动车的市场化时并不乐观的预测称,“至少要五年以后。”

冷落的老总部

2003年,当比亚迪分心收购汽车业务以及继续使用夹具进军笔记本电脑锂电池时,给了行业对手赶超的机遇。比克电池公司,这家与比亚迪葵涌工业园距离不到一公里、致力于“做比亚迪的克星”的公司,由于电池一致性上的优势,让它在笔记本电脑锂电池领域超过比亚迪,并于今年在纳斯达克上市;另一家企业ATL,也因其在软包装聚合物锂离子电池上的优势受到苹果的青睐,被纳入苹果供应商体系。

“瘦死的骆驼比马大”。用这句话来形容比亚迪的电池业务最贴切不过。

以电池业务起家的比亚迪,尽管电池收入所占集团比重越来越低(从2005年的59% 降至2011年的10%),但其在中国市场“电池大王”的名号还一直无人可以替代。只不过,这匹昔日在绿洲中驰骋的骆驼,如今已在沙漠中迷失,并缺少补给。

7月30日下午,30岁的小彭从比亚迪坪山总部走出,搭公车前往比亚迪葵涌工业园。与比亚迪众多身着浅蓝色工服的年轻工程师和管理人员相比,小彭在比亚迪八 年的工龄完全称得上老员工。他今天专门请假到坪山总部给工牌加磁,“出来快三个小时了,不过也不着急,现在厂里不忙。”小彭边走边说。

小彭老家在武汉黄石,初中未毕业就来到深圳,按他的话说,在深圳无数个大大小小的工厂“混了几年”后,终于在比亚迪过上了一段较为安稳的日子。现在,他在以生产电池为主的第一事业部第八车间工作,身着象征管理人员身份的浅蓝色工服,领着一个月3000多元的较为固定的工资。

尽管工作稳定、待遇还算优厚,但小彭还是下定决心考虑离开这一生活了十几年的城市,原因之一就是越降越低的工资已经无法负担日益高涨的生活成本。

今年端午节刚过,还沉浸在小长假喜悦中的比亚迪员工迅速被一封邮件拉回现实。所有人都在6月25日这一天收到了《关于2012年6月—9月绩效奖额度调整通知》,这封邮件提到:“由于外部经济环境不乐观,公司效益出现了比较大的下滑”,因此决定下调2012年6月~9月的绩效奖。

小彭说,他们的工资由基本工资和绩效两部分构成,这次主要是降绩效,从最高33%统一调减至最高15%。此外,订单减少让小彭的加班费也泡汤了。

“我所在的车间以前效益好的时候电池一天产能能达到100万只,现在一周才能生产这么多。”小彭语气平和。他表示,会等到今年10月份,如果到时公司能履行承诺在10月份恢复待遇,他会考虑再留一段时间。

从1999年10月开始,小彭所在葵涌工业园一直充当着比亚迪总部,直到2008年坪山汽车研发和生产基地落成。随着公司业务重心从电池转向汽车,新总部也从葵涌迁至坪山。

与占地面积达183万平方米的坪山总部相比,葵涌工业园显得老旧而窄小。但它却见证了比亚迪曾经最光彩照人的时刻。正是在这里,王传福从潜心钻研技术的电池专家成为人尽皆知的“电池大王”,引领比亚迪成为“世界隐形OEM冠军”,并将比亚迪带入了汽车新领域。

从1995年成立到1999年,仅4年时间,比亚迪的销售收入就已达4.15亿元,并在随后两年成倍增长,在2000年和2001年分别实现销售收入8.7 亿元和13亿元,并且坐上了新生的中国锂电界的冠军宝座。2000年和2002年,比亚迪先后进入摩托罗拉和诺基亚的供应体系。

在电池领域取得的骄人成绩让比亚迪于2002年在香港联交所H股成功上市,并以16.37亿元创下当年民企H股集资额之最。

尽管比亚迪近年来将发展重心移至汽车行业,电池在集团业务中份额缩减至10%,但与《投资者报》记者接触的深圳电池业的同行们,仍然十分肯定比亚迪在电池相关领域的领军地位。

“他们(比亚迪)在电池技术开发上始终走在前列,电芯技术目前国内没有企业能与它相比。”来自深圳一家以生产锂离子电池为主的企业的许先生在接受《投资者报》记者采访时说。

在同属电池行业的深圳豪鹏科技公司任销售经理的吴先生更是坚信,“不管比亚迪如何扩张,王传福是不可能放弃电池的,毕竟他从电池发家。”

“目前来讲,比亚迪在国内手机锂电池这一块做得很好,镍镉电池也仍然很厉害,尤其是在制造电动工具设备电池上。”吴经理说。

据了解,在2003年-2005年期间,受美国房地产热的推动,美国最大电动工具制造商Black&Decker成为比亚迪的大采购商,比亚迪镍电池仍能保持较快增长。

但吴经理同时表示,目前电池行业出现了许多新的增长点,如智能手机电池,比亚迪在这一块表现的不是很突出,“它们在传统通信、IT用电池业务上的投入减少了,主要转向铁电池的研发上。”

事实上,早在2003年收购西安秦川汽车有限责任公司之前,王传福就已经意识到手机充电电池业务电池遭遇了销售天花板,很难再有大的突破。2003年,当比亚迪打算进军笔记本用锂电池,王传福表示将继续使用夹具,这被行业专家看到了赶超的机遇。

时任TCL金能电池的李小平博士建言深圳比克电池有限公司老总立即投入自动化生产线,在引入专家的同时,还采用当时崭露头角的国产涂覆机设备等。

此后国内锂电界进入“后比亚迪时代”。多家企业探索出具有自身特色的业务,如比克电池公司,由于电池一致性上的优势,它在笔记本电脑锂电池领域超过比亚迪, 这家与比亚迪葵涌工业园距离不到一公里、致力于“做比亚迪的克星”的公司,已于今年在纳斯达克上市。而另一家业内知名的东莞ATL,也因其在软包装聚合物 锂离子电池上的优势受到苹果的青睐,被纳入苹果供应商体系。

而比亚迪自己的传统客户却开始流失。从2005年开始,国内一批自主品牌手机被以诺基亚为代表的国外手机实施的价格战击垮,比亚迪因此损失了大批客户。

《投资者报》记者查阅由中国化学与物理电源行业协会发布的《中国电池行业百强企业排名》发现,2011年,比亚迪已跌出该榜前10,列第11位,而在2006年,比亚迪还稳居该榜榜首。

在整个行业排名下滑的同时,电池营业额在比亚迪集团营业额中所占份额也一直呈下滑趋势。对比比亚迪数年年报,2005年,电池业务营业额占总营业额的59%,2006年降至35%,2007年为34%,随后大幅下滑,2008年减至23%,近三年则一直维持在10%。

这一下滑趋势还将延续。

低调的手机代工

在比亚迪的三大主业中,手机代工最为低调。在媒体或者公开资料中很难看到该领域的相关信息,外界对其知之甚少。但恰恰是这项低调的业务,一直在为比亚迪汽车高昂研发经费输血。

比亚迪与“全球代工巨头”富士康的纠纷终于在5年之后等来了一个逗号。2012年6月20日,香港高等法院驳回了原告方“富士康系”的上诉。

如果不是2007年富士康一纸诉状将比亚迪告上法庭,估计很多人都不知道一向以汽车和电池制造示人的比亚迪还从事着手机代工业务。

其实,早在2002年,比亚迪就开始涉足手机代工业务,代工的客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信、华为等众多国内外知名手机厂商。2010年,比亚迪又向笔记本、上网本等电脑、电子书等领域进军。从去年开始,比亚迪成为苹果代工企业。

在比亚迪的三大主业中,手机代工最为低调。在媒体或者公开资料中很难看到该领域的相关信息,外界对其知之甚少。但恰恰是这项低调的业务,一直在为比亚迪汽车高昂研发经费输血。

《王传福传——比亚迪神话》一书中透露过一个小细节:2004年,王传福在比亚迪上海有限公司召开比亚迪汽车产业群成立大会第一次大会时说,“未来3~5年我们汽车还是保持微利,以扩展市场份额作为第一目标,IT公司有雄厚的利润来支持我们的汽车业。”

汽车业欲起步,IT代工来铺路。IT公司的成绩的确很骄人,查阅近几年比亚迪年报,《投资者报》记者发现从2006年开始,手机部件及组装业务营业额已占比亚迪总营业额的40%,达51亿元,2011年更是达到200亿元,成为仅次于汽车业务的第二大业务板块。

比 亚迪在手机代工领域的脱颖而出仍离不开王惯用的策略。“人工+机器”的模式被从充电电池领域移植过来,与富士康全自动化的车间不同,在比亚迪的代工车间 里,没有全自动化的流水线,取而代之的是由比亚迪自己开发的非标准自动化设备。与电池生产方式类似,手机代工中的每一道工序被分解成若干个工位,产品由熟 练的工人和他们手上价值几元的夹具完成。正是在这样的车间里,比亚迪生产出了成本比富士康还低20%的手机。

除此之外,该产业相关业务部门组建时引进的人才,也成为比亚迪在该领域迅速成功的重要因素。而恰恰是这批人(2003年至2007年,富士康有多达400名员工陆续跳槽到比亚迪),导致此后富士康与比亚迪长达5年的诉讼。

官司缠身的比亚迪手机代工业务也呈萎缩之势。根据2011年年报,手机代工业务实现销售收入200亿元,同比下降4.85%。

今年似乎也没有回暖的迹象。主要从事手机应用软件和整机方案设计业务的第五事业部工作的一名工程师告诉《投资者报》记者,“现在摩托罗拉、诺基亚等传统订单大户订单锐减,对比亚迪手机代工影响很大。”

该工程师无奈地说,“ODM(贴牌生产,自己研发)发展缓慢,只守着OEM(代工),这样永远都没有主动权,订单一减少,立马就不行了。而且代工的利润现在越来越低。”

“比亚迪很多部门在研发上确实实力还是不足,我们之前也做过研发,但绝大多数都以失败告终。亚迪是个好工厂,但研发确实还是有差距。”这名工程师对记者说。

专访谢祖墀:垂直整合有违汽车行业发展规律

汽车行业跟IT和电池行业从本质上讲很不一样,汽车行业对整个供应链的掌控能力要求很高,需要很专业的分工

《投资者报》:比亚迪在进入汽车行业后的最初几年发展势头很好,但随后增速放缓,你觉得原因主要在哪里?

谢祖墀:这主要是三方面的原因。第一是比亚迪在电动技术和产品上遭到了外界的质疑,他们通过电动车的概念吸引过来很多人,但直到现在它的利润增长点还是依靠 传统车型;第二个是销售网络的问题,从近期来看他们的销售网络不是很成功;第三个是比亚迪垂直整合的管理方式,这跟全球和中国的汽车厂走得方向不一样。全 球的汽车企业分工都很明晰,汽车零部件通过采购来完成。此外,从整体来看,中国前几年,特别是2008年、2009年发展得很快速,但这种状况现在回头来 看,不是很正常。而当增长整体减缓的时候,就对比亚迪形成很大的压力。

《投资者报》:但垂直整合模式是比亚迪能在电池和IT取得成功的重要原因,将此前成功的模式套用到汽车上,有何不妥?

谢祖墀:汽车行业跟IT和电池行业从本质上讲很不一样。汽车行业对整个供应链的掌控能力要求很高,需要很专业的分工。在汽车行业,零部件都是由不同的零部件 公司来做,而且即使是同一个零部件也根据它工序和产品的复杂性分成不同档。所以从汽车行业来看,垂直整合方式有它不合理的地方。比亚迪在进入这个行业之前 主要是做电池和代工,没有太多的经验。我个人觉得,比亚迪用垂直整合的这种方式来做,是违反了汽车行业的发展规律,会在成本和质量管控上产生一些问题。

《投资者报》:有人评价比亚迪是在技术还不完善的情况下先打开了市场,在有了一定的市场的情况下再回过头去做技术研发,您怎么看这种说法?

谢祖墀:整个自主品牌都没有很好地打开市场,它们在中国所占的市场份额微不足道。虽然有些车型有了一些销量,但我不觉得它们已经打开了市场。

《投资者报》:比亚迪一开始采用了模仿也就是所谓的逆向研发的方式,这种方式在国内自主品牌汽车企业和很多其它的行业也存在,您怎么看这种方式?它对企业长期发展来讲会产生哪些不利?

谢祖墀:模仿比较容易,企业在开始没有什么技术、也没有什么产品的情况下,模仿也无可厚非。但如果一味模仿,不争取在技术上提升,不发展自己的产品,很容易 就垮下来。我们看到很多山寨公司迅速倒下,这个在其它行业尤其手机行业特别明显。这种情况我觉得在汽车行业也会发生。对于企业长期的发展来讲,会有很大的 危害。

《投资者报》:危害具体体现在哪些地方?

谢祖墀:如果没有新的技术的发展,消费者会找不出特别的原因来购买你的产品。因为市场不断在变化,有很多其它竞争对手加入,它们会提供更好的产品。当消费者 面对不同选择的时候,他不一定要买你山寨的东西。虽然山寨的东西会比较便宜,但对于汽车来讲,消费者除了价格外,他还会考虑质量、安全性以及汽车整体的性能。

《投资者报》:比亚迪近年在新领域的发展速度很快。这也是很多企业会在发展中遇到的问题,当在某一个产业发展较好之后,会希望做大。你觉得企业在进行产业扩张时要注意什么?

谢祖墀:一家企业或一个企业家看到某个市场发展快速,这会对他产生很大的吸引力,想去尝试。但每个行业的特性不一样,每个行业都很复杂。要想简单地进入到一个新的行业,对于很多企业来讲还是很大的挑战。从我们的角度来讲,我们并不会建议一个企业很盲目地进入一个新的行业。

当 一个企业想进入到另一个行业时,它一定要先回归到自身,问清楚自己有没有相关的能力进入新的行业,有没有足够的核心能力在新的市场也能够开展很好的经营。 很多中国民营企业,尤其是快速增长的民营企业,在扩张产业时并没有完全想清楚,只是看到市场机会不错,以为其它企业能做自己就也能做,但恰恰因为这样产生 了很多失败案例。

《投资者报》:像王传福这样从技术出身的领导者经常出现,您觉得他们的优势和劣势在哪里?

谢祖墀:技术型出身的领导者肯钻研技术,乐意建立相关的技术团队,并愿意花时间跟这些技术团队在一起研究问题,这是好事。但往往技术出身的领导者,他们在企 业管理方面比较缺乏经验和管理理念。究竟在企业管理上要按照怎样的管理原则、管理科学,在这些方面,他们可能会比较弱一些。我的感觉是,王传福在管理方面 还是缺乏一些关键的经验,比如我们看到现在出现的一些问题,他在销售网络的打造上,速度太快。

另外,从内部管理这一块来说,比亚迪也有很多地方可以提升。之前它可能比较偏重技术开发,而没有想清楚如何构建整个企业的管理框架。还有就是刚才我提到的, 其实从企业管理的角度来讲,这种垂直整合的管理方式对汽车行业来说在这个时期是不太适用的。比亚迪进入汽车行业已经好多年了,但这些年他们还没有意识到或 者说也没有去改变这种方式对企业发展的影响。

在这种快速成长的企业,从内部管理 来讲,往往有几点做得不太好。一是是否有很好的管理流程把整个企业很好地运转起来;二是很多快速增长的民企,往往都是领导者方式,王传福在比亚迪可能也是 这样的情况。这种方式的好处在于决策速度会很快,但坏处就在于没有完整的系统和流程来使管理决策正规化。

《投资者报》:受国家宏观调控、汽车产业鼓励政策的退出以及部分城市限购令的影响,国内自主品牌汽车的生存状况越来越差,你觉得它们的出路在哪里?

谢祖墀:自主品牌唯一的出路就在于打造自己的核心竞争力,在技术或其它相关领域要有所突破。假如认为通过某些捷径,比如模仿就能获得持续发展,这是不可能 的。只有练好内功,在技术尤其是核心技术方面做好,才能在此基础上再来提升品牌的美誉度。相对合资和外资品牌来讲,中国自主品牌汽车在品牌上还有很长的路 要走。

谢祖墀,博斯咨询公司(Booz &Company)全球高级合伙人,大中华区董事长。谢博士在中国有超过20年的管理咨询和高层管理经验。著有 图书《方向:中国企业应该学习什么》、《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》,以及《跨越:中国企业的下一个十年》。

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王传福