上述原银隆高管表示，魏银仓和董明珠在企业经营理念上还是很不同的。前者注重资本，后者则重视产品和质量。这种理念分歧最终让两个曾经“惺惺相惜”的合作者分道扬镳，据一位接近董明珠的人士对记者表示，“董之前还比较认可魏认真、拼命做事的态度，但后来对后者的印象改变了。”
2017年6月份播出的央视《对话》节目中发生的一幕似乎透露了一些蛛丝马迹，当时，董明珠提出要尽快改变汽车行业普遍存在的粗制滥造的问题，魏银仓回答说“尽力而为”，但董明珠马上“怼”了回去：“什么叫尽力而为？作为公司的一把手，必须（胜任）。除非你不在其位。在其位，谋其政，必须用极致的眼光要求你的队伍。”
而在这种暗自角力中，董明珠显然获得了更多投资方的认可。彼时有银隆股东接受《财经》记者采访时表示，魏银仓创办了银隆，实现了从0到1，而从1到100的过程，董明珠将发挥更大作用。
银隆的内部势力在慢慢分化，权力板块也在重新部署。
上述节目播出之后不久的2017年7月底，魏银仓辞任了银隆董事长的职务——也是从这个时候开始，格力系的势力才开始慢慢接管银隆——总部7位副总裁中4位具有格力背景——除了主管生产、技术的副总裁赖信华，主管采购业务、财务、品质的副总裁均由原格力高管替换。与此同时，地方的老旧势力也在松动，在新的组织架构下，除了园区内部扁平化的属地管理之外，各个业务条线还要对接到总部，生产板块、营销板块、采购板块等要同时接受总部副总裁的垂直管理。
比如物料采购，园区总经理签完字，要报给总部集采部门，后者审批之后，园区才能下单。在以前，这是一个园区厂长就能决定的事情。“所以有的厂长也离开了，因为之前大权在握，不仅负责采购，还负责基建。现在一改，就没有这些条件了。”这也是赖信华希望达到的目的：当公司制度化，流程化改革之后，很多想要“搞事情”的人就没有“土壤”了，会主动离开。
“一个人要增强肌肉，弃除脂肪、割除肿瘤，一个企业也是如此，要把有害的肿瘤坚决、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，这样才能保证这个有机体是健康的。”赖信华说正式接手总裁之后才得以进行全盘调整，但依然面临了很大阻力，“毕竟很多遗老遗少”。
“很多员工会觉得革了他的命，会不理解，或者反抗，甚至会诋毁公司，我认为这也是企业改革必然要经历的。”赖信华把这个过程比作是企业的“刮骨疗伤”，“每天都要脱一层皮”。
复制格力
申建阳提到一件小事，一次在珠海做体检，报了银隆的名字，对方一听他说话，却反问他是不是从格力过来的？他开玩笑地对记者说，格力人身上难道贴了标签吗？
实际上，像赖信华、申建阳这样在格力文化中耳濡目染了十几年的老兵，确实有着显而易见的格力烙印，就像阿里对员工资历所定义的“一年香、三年醇、五年陈”，在一个企业里面“酿造”到一定时期，企业文化已经潜移默化渗透到了这些人的言谈举止中。
在格力系高管获得越来越大的管理权限之后，银隆也有了更多的变化：生产园区开始设立筛选分厂，公示了总裁禁令——这些都沿袭了格力的经验；像“质量是生产出来的，不是检验出来的”这种格力化标语越来越多地渗透到了银隆的企业语系中；申建阳到邯郸园区的第一个月，就启动了内部军训，严格纪律，银隆从之前的大手大脚变得精打细算，从办公室到食堂，再到员工宿舍，清理了一大批此前领导干部所享有的“特殊待遇”。
“很多制造业的理念和方法都是相通的。”赖信华说，比如质量控制、人员管理。这也是让李松华放心的一点，他经常去银隆各地的生产园区去看，“说实话，有欠账谁都会有些不踏实，但看到他们确实在认真配合新标准做改进、做产品，就觉得企业肯定会熬出来的。”
事实上，回到20年前，格力也曾身处与银隆相似的境况。
1994年，董明珠临危就任格力经营部长的时候，面临的就是一个“烂摊子”：销售团队集体辞职、库存积压严重、“三角债”问题突出，企业严重依赖银行借贷。她上任之后，也是通过队伍整顿、体系重塑、加强质控而让企业重回正轨。
“两者还是有本质的不同，那个时候格力内部管理还是不错的，而且最重要的是外部市场增长很快（从1995年开始格力就成为空调领域的第一），给了内部调整消化的空间。”董明珠说，“如果市场不能保证，矛盾就会被放大。”
银隆下一步重点攻克的，也正是市场难题。
在墨柯看来，银隆的钛酸锂电池，不仅在中国，在全球都可以说是数一数二的，但这个技术本身存在应用瓶颈，只适用于小众市场，这个市场并不能支撑银隆目前的产能。
目前，银隆的主要业务是新能源客车，中国客车统计信息网数据显示，2018年1~7月份，银隆所占市场份额为8.15%，距离第一名宇通24.62%还有相当大的差距；不过调整之后的银隆在7月份增长迅速，销售暴涨927.27%到565辆，与第一名比亚迪578辆（全部为纯电动客车）的数字相差微乎其微。
不过，即便在这一细分市场实现突破也不能完全改善市场困境。在新能源客车领域排名第一的宇通客车也面临盈利压力，根据其4月份公告，收到郑州市财政局转支付的应收2016年国家新能源汽车第二批推广补贴款58.6亿元，这个数字远高于其2016年全年利润40.4亿元——已经退坡甚至会完全消失的政策补贴将让企业生存更为艰难。
“一方面要持续降低成本，保证不靠补贴也可以盈利；一方面拿更多的新订单，减少对单一客户和单一业务依赖。”赖信华对《中国企业家》表示，银隆当下最重要的就是要开源节流，目前围绕客车，银隆已经形成了材料、电池、储能、整车，甚至充电一体化的新能源产业链。
“董明珠以及格力文化会给银隆带来一些新的气象，不过仅从管理上入手还不够，还要从战略上进行调整。”墨柯认为银隆所要做的，不是把所有的资源都绑定在钛酸锂技术上，还应该分配研发和生产资源到三元锂等市场主流技术上来，才能在市场上占有一席之地。
这对于当下的银隆来说，或许还是一个太远的命题。“很长一段时间，我们都在解决历史问题，确实得一步一步缓，现在要保证正常的订单流动起来，去掉库存，让企业回归常态发展，这是一个过程。”赖信华对《中国企业家》说。
毕竟这是一家大病初愈的企业，或者像申建阳所说，现在只不过是转出ICU（重症监护）而已，复原状况还有待观察。“确实在一天天向好，如果我们这样还做不好，那么换谁过来做，都会很难。”
市场会给银隆时间吗？
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