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尚德倒下的四大警示:不是别人正是自己

来源:经理人杂志作者:刘祖  2013-07-24 10:13点击: 二维码
2013年3月20日,尚德电力控股有限公司发布公告称,经江苏省无锡市中级人民法院裁定,尚德电力在国内的100%全资子公司、全球四大光伏企业之一无锡尚德太阳能电力有限公司将实施破产重整。

2013年3月20日,尚德电力控股有限公司发布公告称,经江苏省无锡市中级人民法院裁定,尚德电力在国内的100%全资子公司、全球四大光伏企业之一无锡尚德太阳能电力有限公司将实施破产重整。

消息一出,不禁一片哗然。曾几何时,尚德电力还是无锡市的商业名片,中国最大的光伏企业,有过无限的风光神气。

2001年,有20年海外学术生涯的施正荣博士回国创业。在无锡市政府担保下,由数家中外公司共同出资组建了中外合资企业无锡尚德,由此拉开了尚德的传奇序幕。2005年,施正荣在英属维尔京群岛注册成立100%控股无锡尚德的“尚德电力”,并顺利完成私有化。同年,尚德电力登陆纽交所,是我国第一所在美国纽约成功上市的民营企业,其上市后最高股价一度达到90.04美元。2006年,施正荣以23亿美元身家登上福布斯“中国首富”宝座,人称“太阳能之父”、“光伏教父”,一时风光无限,无人可匹。

从施正荣登顶福布斯中国富豪榜,到尚德破产,短短7年时间,人们不禁思考,是什么让曾经的光伏巨人倒下?曾经的风光无限为何会用破产重整来惨淡收场?南方略领军人物刘祖轲认为,一手造成这样局面的不是别人,正是尚德自己。其倒下的根本原因,更是尚德混乱错误的营销体系埋下的不定时炸弹。

市场与生产规模的关系:先市场后工厂,本末不能倒置

对于任何公司来说,市场供求关系都必然是企业立足之本。市场需求应该是企业生产的“晴雨表”,需要企业持续关注,并根据市场规律,及时做出生产经营方面的相应合理调整。对于市场需求的了解和把握,需要客观真实的市场分析和调研,而不能凭主观臆断夸大市场繁荣,凭主观想象创造市场需求,这样无异于画饼充饥和水中捞月,最终的受害者还是企业本身。

据中国太阳能协会统计,2012年我国光伏组件产能已经达到450万千瓦,是2009年的700%,呈爆炸式发展。作为行业老大,尚德电力对规模的追求更加强烈。2011年9月,尚德电力成立十周年庆典时宣称,10兆瓦产能扩大到近2400兆瓦产能,成为全球最大的光伏产品制造企业和全球最大太阳能面板制造商。

而实际的市场需求又有多少?一组数据显示,2011年,全球光伏组件产能约为50GW,其中中国已有及在建的组件产能总量约在30GW,而2011年全球新增的装机容量只有29.7GW。到2012年,全球市场需求在2000万千瓦左右,产能却达到4500万千瓦,多余的2000万千瓦只能淘汰。

然而对于市场的过分乐观使得尚德犯了最基本的错误,无视市场需求,被表面的虚假繁荣所迷惑,进一步大张旗鼓的扩大产能。到2012年底,尚德电力的年产能达2.4吉瓦,在美国、德国、日本、澳大利亚拥有多家分公司和研发机构,在国内有多家生产基地。然而在欧美双反的政策打压下,产品大量积压,出货量无法保证,最终尚德电力的超高产能并没有带来高额利润,而是占据大量资源,最终拖垮了自己。

做强与做大的关系:先做强,再做大;大而不强是绝对没有后劲的

企业发展需要脚踏实地的向前发展,而不能梦想一步登天。想要企业持续健康的发展,就要把企业先做强,有了能走稳、走好的能力,再寻求跑步前进的方法。万不可连基本的走路都未完全站好,就一下子想着如何跑步、跳远,脱离了自己实际能力做后盾,一味求大,很难在激烈的市场竞争中持续领先,长久发展。

尚德电力的规模化扩张带来了市场占有率的提高,却并未改变薄弱的市场竞争力和利润率。尚德电力在光伏组件产业链中的主要参与环节只有光伏电池制造、光伏组件封装和光伏系统整合,多晶硅和硅片等原材料主要通过和上游供货商签订长期协议来保障。而根据全球知名光伏行业研究咨询机构IHSiSuppli的数据,2011年第一季度,晶硅和硅片生产商的毛利率分别为50.8%和21.8%,但电池生产商毛利率为-9%。也就是说,在光伏组件产业链中,尚德电力主要从事的是低端、低利润率环节的生产制造,高端、高利润率的环节依靠进口。2006年,面对多晶硅价格的暴涨,尚德电力与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单。根据该长单合同,尚德电力可以80美元/公斤采购多晶硅,当时市场的多晶硅零售价超过159美元/公斤。然而,进入2008年10月,多晶硅价格暴跌,到2011年年底仅为35美元/公斤。尚德电力不得不终止长单合同,并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。

2007年尚德电力投入3亿美元建非晶硅薄膜电池生产线,称薄膜电池是中国企业的救命稻草,计划在2010年形成400兆瓦产能。然而在2008年的金融危机导致晶硅和晶硅电池价格的急剧下跌,使该项目毫无竞争力,不得不在2010年生产线全面停产,工厂关闭。这些错误的投资和高企的库存占用了尚德大量的资金,也导致了后来的资金链断裂,债务危机爆发。

国际与国内市场的关系:两条腿走路,方能走得远

经济全球化带来了机遇,也存在着风险。欧美市场对本土企业来说,虽然是存在诱惑的市场,但考虑到政策、市场、经济等因素,其存在的变数也相对较多且很难控制。而经济持续增长的中国,反而是全球经济的新兴体,潜在的市场也颇是可观。更加之对于国内市场的了解和资源的把握,企业应该学会重视国内市场。国内国际市场两手抓,这方不亮那方亮,也保证自身的业务运营的相对稳定,继而走得长远。

反观尚德电力,自成立之初就是一家高度依赖海外市场的公司。2002年第一条生产线投产至2011年的10年中,无锡尚德的光伏组件90%以上出口海外,依赖以欧洲为主的国际市场,国内需求不足3%。尽管尚德是全球市场多元化最成功的企业,但至2010年底对欧美市场的依赖仍高达约70%。

过分依赖国外市场,让尚德电力过于被动。欧洲等国家2010年纷纷削减光伏补贴之举,被视作刺破中国光伏产业泡沫的达摩克利斯之剑。雪上加霜的是,2012年11月,美国对中国晶体硅光伏电池片等产品征收18.32%至249.96%的反倾销税,以及介于14.78%至15.97%的反补贴税。欧美“双反”这一突然间的政策变化,在短期内使得欧美市场风云骤变。中国企业措手不及,无法在短期内调整到位。大环境的恶化,让极度依赖出口的中国光伏产业迅速进入“洗牌”阶段,诸多中小企业先行被淘汰,而行业领军人物尚德电力也没有躲过破产的命运。

输血与造血的关系:企业可持续发展的根基在于造血,而不是靠输血

如果把企业比作一个人,那资金流就是全身流动的血液,必须贯穿始终,不可或缺。一个人想要健康,需要不停的有新鲜血液的补充。一个企业想要做大,需要不停的有充足的资金流运营。企业要学会造血,资金要靠货款回流得来,才能保证采购、生产、销售等一系列流程的健康运作。

而如果企业自身不具备造血功能的话,就只能做等待政府和银行输血的病人了。

尚德电力的发展,和地方政府血脉相连。2001年,仅有40万美元启动资金的施正荣找到了无锡市政府,得到大力支持,当地8家国企在政府牵头下凑了650万美元入股无锡尚德,并力挺施正荣担任董事长。2005年3月,尚德电力筹备上市,无锡市政府再次出手,在强有力的动员下,原国有股东主动退出尚德,使得多家海外资本顺利入股,尚德电力转制为外资企业,成功登陆美国纽交所。在生产经营中出现资金短缺的时候,尚德电力第一时间想到的不是如何解决自己的资金收入问题,而是向政府寻求帮助,获得高额银行贷款来维持运作。

据有关资料,2011年尚德电力的短期银行借款额就高达15.73亿美元。截止2013年2月底,包括工行、农行、中行等在内的9家债权银行对无锡尚德的本外币授信余额折合人民币已达到71亿元。2013年3月20日,无锡市中级人民法院发布公告称,无锡尚德太阳能电力有限公司无法归还到期债务,依法裁定破产重整。

从一个行业的领路人,无限风光的光伏巨人,到掌门人黯然请辞,企业破产重整,尚德电力在短短数年内的大起大落让人唏嘘,更给了我们血的教训。只有深谙市场规律,符合市场发展,才能把企业做大做好。

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[责任编辑:赵卓然]

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