华为CEO任正非在去年10月华为内部年度干部工作会议上发表了一篇名为《用乌龟精神，追上龙飞船》的演讲。时隔2个多月后，演讲内容在2013年年末被整理出来发布在华为公司的员工内部网站，并由此被广泛转载于各媒体间。我也在此前总结和简要评述演讲中的精华，发表《任正非：别那么互联网冲动》，并全文转载了这篇演讲。
任正非这篇本意劝说大家在热闹的互联网时代能够冷静思考的讲话引起各方热议，并由此得到结论：“任总老矣，华为危矣”，“华为正浑然不觉地走向 必然死亡 ”——对华为“无视”颠覆式创新痛批不已。
我无意陷入口舌，对华为有一天“必然死亡”的结论也毫不怀疑——任正非早就说过20年后的华为走向“坟墓”，但议论中对华为“必然死亡”的论证，以及华为该由一家2B公司转型为2C公司的建议并不赞同。在此分享几点个人看法：
一、 遭遇颠覆式创新和互联网思维，任正非该危言耸听吗？
毋庸置疑，颠覆式创新和互联网思维不仅对创业者产生了极大影响，同样也“冲击”着传统制造业大公司员工和管理者的心。在讲话中，任正非提到董事会成员在《炮轰华为》，中高层发表了“厚厚一大摞”《我眼中的管理问题》。正是在这种颠覆式创新和互联网极其躁动的思维影响下，任正非才在这样一个重要的内部会议场合，发表这么一个“稳定军心”的讲话。
请注意，《用乌龟精神，追上龙飞船》原本并不是任正非专门对外发布的一篇文章，而是一个针对内部中、高管理者的演讲。在拥有15万员工的华为，作为中坚力量的中、高管理者的“军心”对于华为长期、稳定发展有多么重要可想而知，而任正非身为华为灵魂级人物该对大家说些什么，将直接影响华为员工的士气和未来行动的方向。
假设任正非换一种方式——他在会议上不断鼓吹特斯拉、谷歌、苹果的颠覆式创新，同时危言耸听地鼓动所有人不顾一切地搞颠覆式创新和学互联网思维，那将产生怎样的后果？毫无疑问，华为的生命线、“传统”的主营业务——运营商业务将被“冷落”。与此同时，华为已经完全准备好彻底转向消费者和企业业务了吗？恐怕没有。
在我看来，任正非的讲话恰恰体现了其沉着冷静的大企业管理者的风度。他在“躁动”的外部环境下，强调了“聚焦”策略，并鼓励大家抵制诱惑。“不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。”“别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。”
二、 颠覆式创新和互联网时代，华为在“思变”吗？
尽管任正非让大家在互联网时代保持冷静的头脑，但并不意味着华为领导层“无视”创新和互联网思维。
牛津经济研究院（Oxford Ecnomonics）去年发布的一份关于全球制造业转型的调研报告指出，超过三分之二 (68%) 的制造业企业预计会在未来三年中经历重大的业务流程转型。在运营商业务领域，华为已经成为全球领导者，问题的关键在于，任正非带领的15万人是躺在“行业领导者”的位置上睡觉，用已有的业绩蒙住自己眼睛，还是在积极“思变”？
几年前，华为开始了由较为单一的运营商业务向运营商、消费者终端和企业业务三大领域的变革。据华为此前透露的规划，在2013至2017的五年销售收入年复合增长率将达到10%。其中，运营商业务占华为总收入占比将从2012年的73%下降到2017年的60%；企业业务占华为收入占比将从2012年的5%增长到15%；消费者业务收入占比将从2012年的22%增长到25%。如果按照10%的年增长率，2017年华为终端和企业的销售收入将超过1,400亿人民币——中国制造业企业中销售收入过千亿的公司屈指可数。
三、 华为该放弃2B，转向2C吗？
对于华为是否该抓紧时间从2B（运营商业务）转向2C（终端业务）发展，这不是一个合理或不合理的问题，而是一个要不要这么做，该不该这么做的问题。苹果虽然历经从iMac到iPod，再到iPhone的两次转型，但乔布斯的故事在其它企业没有太多可复制性。
其一，运营商业务增长仍然是华为公司的主要收入增长引擎。虽然其增长不如终端和企业迅速，但基数庞大，增长稳健。2013年运营商业务增长6.7%，而如果华为要在2017年以前保持年均销售收入10%的增长率，那么运营商业务仍要担当重任。
其二，在利润贡献方面，运营商业务目前仍然是华为最主要的利润贡献者。终端业务在2012年虽然占到了华为总销售收入的22%，但利润却并不与之成相应比例。毫无疑问，华为对于终端业务的发展目前持占有市场份额的“投入”状态。然而，华为毕竟是一家非上市公司，且几年内并不打算IPO，那么如果失去了主营业务的支撑，华为新业务发展的持续资金投入从何而来？
其三，运营商业务的市场成长空间仍然可观。在全球无线网络运营市场，尤其步入4G（LTE）时代，华为作为全球最大LTE网络建设商，其超越对手的优势正在越来越明显，而4G网络在全球兴建的热潮才刚刚开始。
其四，华为在移动运营业务领域的领导者地位可以帮助终端消费者业务的发展。在相当多的国家，终端销售和运营商紧密相关。如果没有运营商业务，华为终端业务恐怕更难发展。
其五，从未来增长来看，信息化的急速发展对通讯基础设施的建设需求绝不会降低。无论是华为的2012实验室，还是华为已经开启的5G研究，都将为这个领域翻开新的一页。
反向思考，消费者业务尽管新奇而充满创新，但这种瞬息万变不要说对于华为，即使对于新兴的颠覆式创新公司和互联网公司，那也是极具挑战的。也许今天你还是全球“最强大”的手机公司，但明天当可穿戴设备、智能家居、物联网蜂拥而至时，等待你的只有“被颠覆”。事实上，苹果手机的市场份额就在逐渐走下坡路，下一个消费者终端时代谁将为王，谁也说不准。
综上所述，华为如果将业务中心由自己最擅长、且有相当发展空间的运营商业务（2B）放到一边，彻底转向消费者业务（2C），无异于舍本求末，而最终结果也必然是竹篮打水一场空。
四、人才是华为新业务发展和颠覆式创新最核心的问题，华为该引入更多“新鲜血液”？
如果说华为在新业务发展和颠覆式创新面临的最挑战、最核心的问题，那肯定是人才问题。新业务发展和创新的主体是人，让以往只懂得盯着全球几百个运营商来发展业务的华为人突然去面对成千万、上亿的企业和消费者，这需要多么大的转变！
正因为如此，华为提出了培养“有少将能力的连长”；培养内部人才市场——让人人明白希望在自己手里，是金子终会发光；让听得见炮声的人来呼唤炮火，用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。这些策略的核心是支持新生力量在华为的发展。
不过，在我看来，这些内部人才培养策略还不足以支持华为在新业务领域的创新和发展。毫无疑问，华为成长发展培养出来的人才既是财富，也是制约其在新领域创新的瓶颈，“老华为人”坚持了10年、20年的思维方式不可能在瞬间转变。此时，华为靠自身内部的新陈代谢已经难以完成更多颠覆性创新，而解决途径是更加开放地引入更多“新鲜血液”——不仅让他们在华为的中低层发挥作用，还要敢于让他们在中高层决策位置独当一面。目前看来，华为的“外部输血”似乎还很不够，中高层管理仍然是老华为人居多。
当然，“输血”不等于彻底“换血”。如果华为为了“基业常青”，与10万员工解约，彻底推翻以往、另起炉灶，那么即使华为实现了所谓的“颠覆式”，它能算“成功”的公司吗？任正非强调“我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。”——这是睿智的企业领导者敢于认识和饯行“新旧更替”历史规律的感人肺腑的话。事实上，新老更替中，华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的华为文化完全可以传承。
五、 大公司和小公司不同的“颠覆式”
专注前沿技术领域报道10多年，我一直是“颠覆式创新”最热情、最忠实的支持者。为什么颠覆式创新更容易在初创的小公司发生？很简单，“犯错”成本低，“容错”能力更强。
然而，大公司的“颠覆式”却不是一蹴而就的。有多少人知道，有100多年历史的诺基亚曾经是芬兰的一家纸业公司，发展几十年后才偶然跨入电缆行业，进而又是几十年后进入通讯行业的呢？再如，昔日的蓝色巨头IBM在经历彻底的变革，从制造转向了服务，但还剩下多少往日的辉煌？即使是当今全球最酷的公司谷歌，你也很难说未来他将走向哪里——搜索引擎技术似乎已经到了“尽头”，而从谷歌投资（Google Ventures）的投资领域来看，很可能未来它会变成一家高科技的生物健康公司，或清洁能源公司？然而，我相信就是谷歌CEO佩琦（Larry Page）也不会在今天说：我要彻底颠覆，我不做搜索了。
显然，大公司和小公司的“颠覆式”道路和方式完全不同。我个人认为，对于华为这样的大公司来说，如何更加开放，懂得尊重小公司的创新、支持小公司的创新，进而水到渠成地完成自身的颠覆式创新才是正确的选择。
在“互联网”和“颠覆式”笼罩的时代，我们更加需要一颗冷静思维的头脑，千万别低估了任正非的“智慧”。
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