没有人生来就需要Segway。用脚、自行车、摩托车和汽车足以到处逛了。Segway的失败是因为它没有专注于任何一个用途，并在自己提高和改善产品时发展这一市场。卖掉100辆Segway用于20种不同的用途，这本身就是一个很糟的决策。Segway需要做的是卖掉100辆平衡车用于一个或最多两个用途。
Segway的领导层本应更深入地研究这款产品要满足的需求，并在该产品的分销、宣传、培训、公关和定价等所有方面，专注于这一两个市场。通过在初始市场赢得用户，Segway本应能够将这些初期用户发展为会反复向他人推荐该产品、非常忠诚、乐于为之宣传的消费者——尽管它的售价高达4,000美元。
开创一款产品意味着开创这款产品的用途
Segway原本可以开创一个可以增长的初始应用市场。只有在此之后，Segway才能够转向二级市场。首要市场可将Segway用作高尔夫球车，或年迈/体弱者的步行铺助设备，或作为抄表员的交通工具。如果Segway专注于一个初始市场，为这些需求进行开发，并赢得该市场，它就可以开始实行阶梯式的计划，向更多用途及成功迈进。
Segway的领导层认为，对一般市场进行分析能让他们了解如何使用自己的产品，同时其他人会为特定的市场需求开发更多应用，这让他们错失了颠覆一个市场，并开启一条道路通往更大范围成功的机会。
Fire Phone有一个很好的机会可以实现增长，但它错过了
Fire Phone上的几个功能使它非常适合于在线购物或在零售店中使用。但产品发布团队没有专注于零售用途。他们未能坚持开发应用和数据库，也没有发掘出在零售业使用该手机的多种方法，以满足热切期待的购物者的需求。相反，Fire Phone作为一款大众市场设备发布，它出色的零售业功能基本上湮灭于与其他一般用途智能手机的比较中。
人们已经有了苹果的iPhone、三星的Galaxy手机和谷歌的Nexus手机。同时，微软正在奋力争取新顾客使用Nokia和HTC的Windows手机。市场上的智能手机已经很多了。并不需要另一款智能手机——除非它能非常出色地满足某些市场的未满足需求，让这些特定市场的用户说出“如果你要做……并且需要……的话，那就一定要买一部Fire Phone。”由于未能高度专注于某一特定用途——特定的一组未满足需求——Fire Phone那些“很酷”的功能并没有多大价值，该产品很容易为人们所忽视。而几乎所有人都在期待iPhone 6的发布。
谷歌眼镜很酷，但它没有杀手级应用
谷歌眼镜在发布时也是同样的问题。谷歌眼镜激发了很多科技评论员的想象。我认识的每个戴谷歌眼镜的人都说它真的是太酷了。但谷歌眼镜没有哪个功能好到让某个领域的家伙说：“我必须得拥有一副谷歌眼镜。”在满足需求方面，谷歌眼镜没有任何非凡之处，可让一群消费者能一直购买、使用并对佩戴谷歌眼镜趋之若鹜。谷歌也没有在特定方面为一款应用去改进谷歌眼镜，以吸引某一目标市场的用户购买谷歌眼镜。结果就是，谷歌眼镜努力要成为一款所有人都觉得“很酷的工具”，最终却变成了没人真正需要的东西。就像Segway一样。
微软最近发布了Hololens。这又是一款非常酷的设备，但是，Hololens的目标市场到底是什么呢？如果微软沿着“将会重新定义计算设备的酷炫工具”这条路往下走，那么Hololens的最终命运很可能会落得像谷歌眼镜、Segway和Fire Phone一样。
Hololens的市场营销和开发团队必须找到能拉动初期销售的一两个用途，迎合该用途的需要，不断对产品加以改进和提高，以满足这些具体需求，并发展出一批初期的忠实用户群体。只有在此之后，Hololens才能开发未来的应用和市场，以提升销量（或许是飞速提升）并使微软处于市场领先地位。
所有的公司都有机会进行创新并颠覆其所在市场。大多数都没能取得成功。大部分创新都是抛给消费者，希望他们能购买，而在销售未达预期后就被丢到一边。谷歌和亚马逊的领导人曾经开创了新的应用并颠覆了市场，但他们在发布谷歌眼镜和Fire Phone时忘记了这些经验教训。
大多数领导人都忘了，顾客已经有了某种工具去完成他们的工作。他们并没有到处去寻找一款新的创新产品。创新要想取得成功，产品发布者必须确定那些未得到满足的需求，然后努力让他们的创新专注于满足这些需求上。通过发展客户群体（一次发展一组），在该客户群体的基础上扩大创新产品的销量，你就能让你的新产品和公司都在市场中立于不败之地，成为当之无愧的领先者。
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