针尖上的赶超
即使在最辉煌的时候，华为也时刻保持着清醒。有所为有所不为，这是华为在今天成为一家令人尊敬的公司的关键。
任正非的一段话可以说明华为的发展策略。他说，“我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”
这种策略具体表现为华为的核心战略——“管道策略”。聚焦于管道体系本身，但不做管道内承载的内容，移动宽带（MBB）、固定宽带（FBB）和骨干网解决方案是战略突破口，也是公司最可能实现全球领先的主业务。
为此，公司20多年来“马拉松式”的研发投入也围绕着“管道战略”展开。2014年，华为研发投入达到380亿元，比2013年增长24%。过去10年，华为研发投入累计达到1854元。目前，华为在中国企业发明专利授权量中排名第一， 美国专利授权量进入前50名，欧洲专利授权量进入前15名。
在欧盟委员会发布的2014年欧盟产业研发排行榜（这份榜单以2013年全球各国企业研发投入为观察对象，共统计了世界范围内2000家公司——记者注）中，华为的研发投入从去年的第31位升至第26位。值得一提的是，从2004年到2014年，华为的研发投入排名上升了200位成为今年排名前50的企业中上升最快的企业。
不做“黑寡妇”
在初创阶段，要在市场的丛林中杀出一条路来，华为的文化里更强调一种狼性。然而在成为全球领先的信息与通信（ICT）解决方案供应商后，华为更明白，唯有包容与共赢，才能走得更远。
“如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。”任正非不只一次这样说。“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。”他说，“今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。”
要让整个产业链分享价值，做合作共赢的产业贡献者。2013年年底，在了解到国内资金链比较紧张的情况后，华为主动提出给供应商提前付款，最终提前支付款达10亿美元。
去年5月，华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑在亚太经合组织(APEC)工商界主题论坛上说，“我们在全球不同的国家和一大批优秀的公司合作，他们中的一些甚至是我们过去的竞争对手，新的商业理念帮助我们将潜在的竞争关系转变成了伙伴关系，华为在全球提供的产品里高度整合了来自这些合作伙伴的能力，华为在全球的业务发展了，我们合作伙伴的业务也得到良性发展。这种与本地伙伴的在全球范围内的共赢恰恰是一个全球化的公司作为企业公民所能带来的独特价值。”
近年来，华为海外员工本地化率持续提升，2013年达到79%。其中，海外中高层管理人员本地化率达20.7%。目前，华为外籍员工总数接近3万，来自全球160个国家和地区。
华为在全球部署的16个研究所，汇聚了全球范围内优秀的人才。在这里，俄罗斯员工做算法，法国员工研究美学，日本员工研究材料应用……真正实现了“综合全球能力地图，创新为我所用”。
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