在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”
网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。
京东后端进化
“京东网管是个大白痴!” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴!”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。
后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。
这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。
2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。
原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗?
京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。
2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。
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