4、组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则 华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的
4、组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则
华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。
在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。
灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。
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