二、卓越绩效企业的管理逻辑
按照史蒂芬•柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面，如图1：
如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架，如图2：
上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源，四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确目标；组织和人力资源上，整合体系。一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则。
领导力方面，要心无旁骛、释放潜能
1、创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导
2、设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系
3、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
4、鼓励管理层加强与各层级员工的关系
5、完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关
企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向
1、建立并恪守明确的公司价值观
2、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
3、鼓励人人全力以赴
4、以赞美和金钱奖励员工成就，且要以绩效为导向，并持续提高绩效的标准
战略方面，要简单、清晰、专注
1、战略定位要基于清晰的客户价值主张
2、尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见，由外而内制定战略，并透彻沟通战略
3、保持警觉，随市场变化来调整战略
4、持续强化核心业务，谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移
5、持续提供符合客户期望的产品和服务，并不断努力提高生产力
6、创造能够改变整个产业的创新，并适当通过兼并和合作获得增长
组织和人力资源方面，要精兵简政、持续优化
1、去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为
2、促进合作和信息交流
3、为一线提供最好的条件，让最优秀的人才上前线
4、吸引优秀人才加盟，并持续推动一流的教育和培训计划
5、为最优秀的员工提供有竞争力的报酬，规划有吸引力、挑战性的工作
三、灰色背景下的华为管理方法论
作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。
1、领导力：轮值CEO、领导力素质模型
华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。
对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
电池网微信
