在竞争对手的快速追击中，能够成为差异化重点的还是感性价值。
组合感性价值和功能价值，唤起感动是索尼的原点。最近几年，二间稍稍失去了平衡，这是我们正在反省的地方。
——作为现实问题而言，索尼虽然在业绩上多少有了些起色，但处境依然严峻。质疑“现在这些商品能赚钱吗”的声音不在少数。
平井：单就电子领域来说，首先必须要制造出顾客想要的商品。在此基础上，只要严格管理成本，业绩肯定会稳步好转。在这三年结构改革的过程中，我们彻底地重新审视了公司总部、物流等多方面的成本。明确了“强劲商品出自高效组织”的努力目标。
索尼现在的确亏损无分红，评级机构的评价也仅为投机级。2012财年启动的第1次中期计划也遗憾地完全未能实现。
但即使这样，在这4年间，索尼还是推出了富有感性价值的强劲商品。只要控制好成本，就能使电子产品业绩转好的方向性已然显现。当然这不是说业绩已经复苏。而是说路虽然只走了一半，但方向性是正确的。
勇敢挑战新产业
——在2月发布的中期经营计划中，索尼曾宣布要推出独特的商品和服务。这些商品会从哪个领域推出？
平井：有很多领域。首先，一是推动数码相机、高分辨率Walkman等现有类别的产品向更好、更令人感动的方向进化。
二是在电子领域推出类别有别于过去的商品。4K单焦点投影仪就是一个象征。我把这类商品统称为“Life Space UX”。这些都是在概念上与传统商品略有不同的商品。
三是不局限于电子领域，积极投身能够利用索尼风格的做法掀起变革的业务。
索尼已经不只是电子企业，而是通过音乐、游戏等多种形态创造感动的企业体。
回顾索尼历史，音乐业务始于1968年与CBS Records成立合资公司。这为日本的音乐行业开辟了新潮流，改变了行业的业务模式。在人寿保险和游戏领域，索尼也掀起了革命。2014年开始经营的索尼不动产也是为改变日本的房地产行业而成立的，在医疗领域，索尼还与奥林巴斯展开了合作。
只要发现能够掀起创新的产业，就大胆涉足并发起挑战，这一点非常重要。
业务创意分布在众多员工的手中。关键要看如何有效地汲取这些创意，并转化成业务。我们现在正在实施鼓励创造新的SAP（种子加速计划）。第一项成果是索尼不动产，正在朝商业化方向迈进的还有几项业务。
通过在公司内部建立起这样的机制，切实汲取那些好的创意，并且结合外部的智慧，不断培育新业务。
——在培育新业务的同时，2月发布的以2015财年为起点的中期经营计划加入了分拆业务、重视ROE（净资产收益率、股东权益报酬率）等内容。索尼在三年后会成为怎样的企业？
平井：首先，我认为分拆业务是非常重要的一点。众所周知，索尼集团销售额的7成是独立于主体的子公司创下的。这个比例年年还在递增。
继2014年的电视业务之后，我们还将在10月之前分拆影音业务。之后将逐步分拆多个业务。
分拆业务可以提高经营速度，并希望能够创造出适当的离心力。员工自己开辟道路，让公司发展壮大的力学原理一定会发挥作用。
我长期任职于离心力较大的公司里，所以很清楚这一点。希望分拆能够成为刺激出更多创新的原动力。
以前，在索尼株式会社这顶大伞的庇护下，好在各项业务还都取得了成果。今后，要想在竞争激烈的消费类电子业务领域生存下去，保持公司机动灵活的前提下，在尝试中不断推出商品与服务的积极性将变得重要。
所以，通过分拆使业务独立是第一步。让离心力发挥作用有助于创新。我的工作是要如何让离心力与向心力保持良好的平衡关系。
分拆不为出售
——也有看法认为分拆是以出售业务为前提的，或者是为了方便今后的出售。
平井：关于业务的撤退和出售，以及与其他公司的资本合作，不管有没有分拆的存在，只要判断有必要，我们就会马上实施。
比如，个人电脑业务VAIO已经出售，但没有分拆。因此，分拆并不是下一步判断的前提。
分拆是为了培养社长，而不是业务部长。作为一国一城之主自己发展壮大业务，会令管理层变得更强大。
——索尼长期开展结构改革。而伴随而来的裁员，让优秀员工也离开了公司。这可能会导致索尼的开发一线士气下降。平井先生怎么看这个问题？
平井：公司现在处境困难，很多事情都在拜托员工。我一直在思考缓解这个局面该做些什么之后才采取行动的。这虽然不能100%解决问题，但我希望让员工知道不是只有负面事情。
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