从开发来说，结构改革的确重要，但包括我在内的高层管理人员都对技术非常敬重。
我自己会经常请（主管技术的）执行董事副社长铃木智行给我看现在正在开发什么，积极走访厚木和大崎的开发一线。
之前提到的超短焦点4K投影仪就是我在技术交流会上发现的。我觉得很有意思，就问“这个什么时候商品化？”结果是还没有预定。“既然如此，那就由我来管，进行商品化”。
好的创意一定要商品化。因此，包括我在内的高层管理人员去到现场，提升员工的士气非常重要。不这样做，真的会失去人心。
使向心力与离心力取得平衡是我的职责
——原来如此。冒犯地问一个问题，有关社长薪酬问题。有看法认为，在不分红和不断裁员的情况下，平井社长的薪酬是不是太高了？
平井：我是按美元领薪酬的。现在美元的汇率高，换算成日元后，金额就会增加。自从三年前上任开始，我的薪酬就没有变过，反倒是基本薪酬一直是减额后的金额。还有，我1美元的奖金也没有领过。
虽说薪酬没有涨，但在这三年之中，有结出成果的业务，也有无终而归的业务，情况各不相同。对于不分红和亏损的现状，我真诚地接受大家的批评，也认为必须设法作出改善。
这次备受大家好评的中期计划已经出炉，后面就要看如何付诸实施并取得成果了。我认为这才真的是我对各位利益相关者作出的贡献。
——你会不会认为如果三年前就任时，不保留前任霍华德·斯金格时代的董事，而是在全新的体制下起步，现在的结果也许会不一样？
平井：我就任社长后，除美国以外其他主要地区的所有销售负责人全部替换了。其他岗位也进行了相当大的换血。
的确也有几位成员留任。从业务的可持续发展上来说，操之过急反而会导致速度放慢。所以我们有计划地进行调整，现在终于基本完成了世代交接。
——索尼是众多业务种类的集合体。作为领导这个集合体的领袖，应该具备怎样的素质？
平井：我的职责，也是索尼的高管的职责就是要使向心力和离心力得到平衡。
各项业务都有强力的管理层。高管要准确划分放手的部分和自己管控的部分，形成“一个索尼”（One Sony）。如同电影制作人的角色一样。
我们终于构建起了重振强大索尼的人事架构。把电子领域的元老与我们这些长期在不同行业工作的人员混编在了一起。人数刚好对半。工程师与文职员工也刚好对半，组建起了一支平衡感非常好均衡的管理团队。
——单从收益来看，游戏和电影等娱乐、金融业务是索尼的重要部分。有看法认为，索尼若想成为高收益企业，或许应该果断地集中发展这些业务，您怎么看？
平井：作出“不再需要电子业”的判断还为时过早。索尼在电子业务领域必须深刻反省自己是否推出了令消费者兴奋的商品，并将其转化成为了业务。
索尼应当检讨没有充分利用拥有的资源。这样做了，我认为就一定会涌现出成果。
自己没有充分利用好资源，并不意味着可以放弃业务。我觉得这也不是应当讨论的话题。
我对索尼保有强烈的热情。
这么说可能有些情绪化，经常会在说明会上看到关联企业一览中各式各样的LOGO。看到每个都有SONY的LOGO，我就会感慨不已。我对索尼就是如此地喜爱。
我将对索尼创始人井深大先生、盛田昭夫先生为何创办了这家企业作出自己的解释，并实现自己的梦想。思考如何克服道路上遇到的问题，是我的重要工作，也是身为企业领袖需要的资质。
电池网微信
