暂缓轿车，是对以往战略方向性的颠覆
聚焦的道理看似非常简单，但是真正实施聚焦却面临诸多的挑战。长城的聚焦究竟面临着哪些挑战呢？我们把时间回到2008年前后，当时的背景是长城已经先后进入了皮卡、SUV和轿车这三个市场。我们把轿车作为优先发展的业务，长城已经为发展轿车准备了100亿人民币，而且当时已经投资了30亿建立了轿车工厂，也有若干个轿车的产品平台在打造开发的过程当中。到了2009年的时候，我们在里斯公司的协助下，重新确立了聚焦SUV品类的战略。这是一种方向性的颠覆，意味着当时长城确定的优先业务要倒过来，要从轿车、SUV和皮卡的优先顺序变成SUV、皮卡和轿车的顺序。如此巨大的战略转型，决策之难可以想象。大约有半年的时间，我们董事长经常说的一句话是，理是这个理，但是决定起来非常艰难。长城的战略每一天都在经受考验。
一是诱惑，毕竟轿车品类依然是主流的市场，体量也远远大于SUV的品类。企业、媒体、行业内部一直有一种声音，认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌。这也使得企业在一定时期内处于战略骑墙的状态。
二是膨胀，在聚焦战略的导入初期，轿车产品像我们的C30也一度月销过万，同价格的汽车里也一度占据销售榜首。事实上，短期的成功容易使企业滋生盲目乐观的心态，而忽视了竞争因素，产生企业无所不能的想法。
三是压力，在聚焦过程中轿车竞争力的下降导致销量逐渐下滑，轿车经销商向SUV的过渡期内，暂时面临销量减少的压力，因此网络不断倒逼企业产生重启轿车新项目的想法。
四是质疑，外界认为长城暂缓轿车的做法存在巨大的风险，外界的质疑也会对我们企业的正常经营不断产生一些干扰。
长城在艰难前行中要坚定聚焦的信念，需要做到以下几点。一是抵得住诱惑，二是压得住膨胀，三是顶得住压力，四经得起质疑。
五年，净利润从5亿到83亿
长城汽车未来最大的挑战是什么呢？很多人问我们这个问题。我们要如何经得住诱惑，并且十年二十年坚持聚焦SUV品类的战略。
聚焦能给我们带来哪些优势呢？一是先机优势。在聚焦战略的指引下，长城汽车在SUV的品类上率先形成了强大的产品矩阵，而汽车产品开发周期比较长，使长城抢先占领了市场和消费者的心智。二是成本的优势。品类聚焦和打造明星车型的做法，极大节约了企业的研发成本，制造成本，也有利于打造精品，提升品质品位，力保了产品的成功。这也是长城盈利水平领先于行业的主要原因。三是研发优势，聚焦使长城保证了在单一品类，单一车型的投入，领先于行业水平，有效提升了企业的技术实力。根据发改委公布的数据，2013年各车企技术中心评分结果，长城汽车得分位列中国车企前三，自主品牌第一。四是资源的优势，聚焦所带来的品类主导性的优势，让长城有机会赢得于全球领先零部件企业的长期合作，打造高性能高品质的全球化产品平台，保证了产品高品质的竞争力。五是心智优势，聚焦让哈弗在SUV的品类中建立起了更专业的认知，同时聚焦所实现的细分市场的领先地位，也让哈弗牢牢占据了经济型SUV这个品类领导者的地位，心智优势使哈弗在经济性SUV的品类上获得了消费者的优先选择，并享有更高的溢价。
长城的聚焦取得了哪些阶段性的成果呢？我们看看在聚焦前后的一些数据，在2008年前后，SUV的销售收入同比下降了15%，其中国内的市场下滑了28%，而同期国内SUV市场整体同比增长25%。2008年我们企业的净利润是5.13亿，由于发展轿车同比下降了45.3%。在2009年到2013年，当我们实施了聚焦战略之后，长城逐步发展成为盈利能力最强的中国汽车企业，净利润额由2008年的5亿增加到2013年的83亿。2013年我们的净利润率14.6%，更是超过了法拉利，成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面，长城逐步发展成为最具竞争力的中国汽车企业，我们在2013年夺得三项第一：自主品牌销量第一，SUV品类销量第一，单一车型H6销量第一。
每一次做减法，都有壮士断腕的悲壮感
下面我谈一下长城聚焦的几点心得。我们知道企业有时候不仅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做减法。像长城这样的聚焦，产品停产就有好几款，正在研发过程中的轿车产品也要停下来，损失会非常大。每一次做出决定，我们都有壮士断腕一样的悲壮感，更何况在这个过程会有很多种声音的干扰。面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。
第二个感想是，企业的资源永远是有限的，企业无时不在竞争中求生存，对竞争的预见，对机会的识别，对战略的选择是CEO的根本任务。一旦战略制定，如何推动聚焦，推动企业资源的分配，确保战略的实现，我认为也是CEO非常重要的任务。企业资源的聚焦过程，其实是很艰难的。即使战略本身聚焦了，但是实际的做法上往往还是不聚焦。遇到挫折的时候，遇到诱惑的时候，也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。
第三点体会是，企业管理层就战略决策达成共识也至关重要。我认为企业的战略是一种选择，而一个企业达成战略共识的过程，对我们是一种考验。长城的决策层也并非一开始就只有一种声音，由于每个人的站位和视角不同，每个人的观点也就不同。从产品来说做得多了就认为手里像抓着一把牌一样，这庄押不中，下庄肯定押得中。如果（内部）达不成共识，我的感受是要靠外部专家的力量促成共识，长城就是这么做的。里斯中国已经为长城服务了好几年，每当我们企业达不成共识的时候，最好的办法就是请专家。
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