就像当年风乍起时，人们最喜欢争论的是：做B2B，还是B2C，C2C？是做硬件还是做服务？是免费还是做高端定制？是针对个人用户还是企业用户？
2003年5月，继成立B2B网上交易平台阿里巴巴后，阿里巴巴集团于投资1亿元人民币创建网上购物平台淘宝网。在这个时间节点，人们根本无法判断阿里巴巴最后的成功是因为马云的决策，还是19人高管团队的团结，还是那千千万万不辞辛苦的店小二和快递师傅。每个时代都会告诉我们同样的答案，如果跳开模式和轨道的争论，就会发现任何成功的关键实际上都是人。
人才至上，顺势而为。决定能源互联网成败的，恰恰就是是否有这么一群人; 他们既懂能源电力生产链，又懂互联网商业模式；他们既能说服投资者砸钱推广概念，又能说服消费者尝鲜乐之融融；他们既可以雄踞神州，又可以随时拉着推杆箱在世界各地与客户沟通。所以不必问到底哪个模式才有前途，只需看看远景目标是否契合人的需求。
可非常吊诡的是，能源互联网的极限，就是把千百年来形成的生产顺应需求这样一个商业逻辑，转换成为整合需求以优化生产达到节省资源这样一个新的哲学体系。这一转变与互联网近十年近乎独立的自由发展相比，需要更多的工业耐性和创新勇气，因此这一转变很可能并非仅仅依靠出现几个阿里巴巴腾讯百度就能完成，也不是仅凭互联网一隅的昂扬所能推动。
实际上，即使在互联网世界，阿里巴巴的成功也远没有人们想象的那么大，如果再与能源圈里的各种巨无霸相比，这家公司的“成功”无论如何也要加上引号：年收不过100亿美元，用户不足5亿。这离国家电网年收3000亿美元，用户超过10亿的数据还十分遥远，不过也从侧面反映出实际拥有巨大资源和数据财富的能源系公司还远未到达企业发展的极限。
那么在技术发展的极限之外，到底什么是能源互联网企业的极限？是体量甚大的石化电网企业们终有一天也会到纽约IPO市值超过万亿美元，还是这些企业最终可以做到无孔不入囊括生活生产的各个链条？又或者，这些巨无霸会被互联网新贵们肢解吞噬，甚至收购重组？
到底，谁会是能源互联网的阿里巴巴？谁会是能源互联网里的马云？
2014年，他一定在那。他一定有自己的名字。
【无所不能特约作者，廖宇，在德国柏林电网公司调度中心从事新能源调度管理工作，曾经任职于国家电力公司苏州供电局、西门子公司智能电网部全球项目管理中心，有近14年电力系统从业背景】
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