给中国家族的启示
我们把2013年称作“中国家族办公室元年”，不仅因为中国家族纷纷加速进入传承流程，更由于在这一年我们见证了中国（尤其是内地）多个家族办公室的成立。在清华大学五道口金融学院家族办公室课题组调研中，通过与多位企业家探讨FO的战略规划和实施方案，我们发现，当前大多数中国单一家族办公室发展的早期形态是控股家族在集团公司（控股公司）或者旗舰企业中设置的战略投资部（或战略发展部等其他名称），或者在集团之下设立投资公司，用以进行公司非主营业务领域的投资（股权投资、房地产投资，或者以私人银行、信托公司等金融机构为交易对手的金融资产投资），由CFO或财务团队、董事长信赖的助理或者家族二代来领衔。
根据我们的初步观察，相当多的中国家族办公室发展路线可能不同于欧美家族设立独立于企业的家族办公室，而与三星李健熙家族内置于企业的秘书室有更多的相似之处。因此，深入研究这种模式的发展演化及优势劣势具有重要的借鉴意义。事实上，这也是受儒家文化影响较深的东亚企业较为普遍采用的模式，韩国的几大财阀乐金（LG）、现代、SK等都采用“内置式FO”模式。这也是较为自然而容易的FO发展路径—毕竟在家族经营多年的实业企业中，金融资本和人力资本都是现成的。
但是，正如我们对三星秘书室的案例研究，尽管在企业及家族管理上有诸多优势，这种形式的家族办公室存在着种种天生的矛盾和问题，甚至由于不慎跨越公私的红线使企业家身陷囹圄（事实上，李健熙、SK集团崔泰源及现代集团郑梦九等皆曾因类似问题判刑）。家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工，因此，中国家族应当在企业资本与家族财富分离的早期阶段开始，结合本家族的情况进行系统地规划。
从三星案例中我们还可以看到，家族办公室并不是一成不变的，需要根据家族传承目标、文化与价值观等内在因素，以及家族企业所处产业、家族结构、代际演化、监管环境与社会思潮等外部环境的变迁进行相应的调整。我们将在接下来的专栏文章中对家族办公室的战略定位与规划进行更为详细的探讨，还将结合一些典型案例对演化的动态过程进行较为深入的刻画。
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