“技术的索尼”路线，由索尼创始人之一的井深大一手创建，本质上是技术创新驱动战略。英国爱丁堡大学教授马丁·弗朗斯曼在《创新的愿景：日美公司的创新文化》（知识产权出版社2008年4月出版）一书中总结指出，索尼为代表的日本消费电子产品企业在掌握新的电子工业技术后，发展出敏捷的小型化和设计的能力，使得产品使用的元件数量更少、产品质量更稳定、外形更小。“技术的索尼”当然离不开人的作用。索尼公司1953年获准使用晶体管技术，当时能使用晶体管的唯一消费产品是助听器，要扩大用途，就必须使晶体管的频率比贝尔实验室最初发明的晶体管频率高。为了达成目的，索尼公司的工程师团体进行了反复尝试，技术障碍终于被团队成员、物理学家江崎玲于奈攻破，后者也因此获得了1973年的诺贝尔物理学奖。
索尼在1950-1980年间，一连推出过多种“世界第一”：世界第一台半导体收音机（1955）、世界第一台半导体电视（1960）、世界第一台家用录影机（1965）、世界第一台BETAMAX录影机（1975）、世界第一台随身听产品（1979）……立石泰则在书中，流露出日本国民对作为日企的索尼曾经的辉煌，迄今所感到的自豪，他特意特丽珑彩电因为卓越的画面效果而赢得艾美奖设计大奖，以及walkman（随身听）曾一度掀起的音乐时尚潮流。
以上的这些“世界第一”，都是基于对消费者需求的深刻洞察，超越当时市场主流技术，通过提供远超消费者期望的体验，而获得了成功。这些产品推出之初，因为技术和体验水平都太过超前，业界专家无法使用常规方法来评估其商业价值，消费者也在犹疑观望。人们接纳前所未有的高层次体验需要一个过程，需要如索尼另一位创始人盛田昭夫所强调的，开展市场培育。
从盲目收购，到绩效迷途
索尼是日本乃至全亚洲企业中，在美国等海外市场最快实现本土化的一家。这使之能够更好的融合海外管理和技术资源，更快的成长为真正意义上的跨国公司和国际化企业。
对于索尼等日本企业在美的成功融入，以及日本经济1950-1960年代实现的腾飞，美国政界和公众都视为美国战后对日改造政策的成果。但日本企业和资本随即在美国掀起的收购狂潮，则对美国各界形成了强烈的刺激。索尼收购好莱坞巨头哥伦比亚影业公司，另一家日本企业三菱并购洛克菲勒中心，都被美国人视为日本人“不流血的占领”。
盲目收购在美国国内引发了针对索尼的强烈抵触情绪，使公司整合在美影业资产遇到了重重阻碍，付出了相当大的财务和时间成本。为了平息外界的抵触和对抗，盛田昭夫、大贺典雄等公司高管不得不将主要精力放在美国，无法像过去那样聚焦技术开发，更不可能再演亲自部署walkman反复试验这样的工作——“技术的索尼”至此失去了来自高层的保驾护航。
立石泰则长期以来，是以记者、消费者等多个视角来追踪关注索尼。他在《死于技术：索尼衰亡启示》书中回顾指出，索尼自1990年代起，因为战线太长、涉足的产业和产品领域太多，资金压力较大，因而一改电视等主打产品的“技术的索尼”路线，为了追求短期内尽可能高的销售回报，而加入到激烈的价格战竞争。索尼原先的高端产品因而被淘汰出局，甚至出现了为了控制产品成本而不惜将新款产品技术标准降低到旧款产品之下的短视操作。这就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品质”品牌形象受到了侵蚀。
如果我们对照《绩效致死：通用汽车的破产启示》（通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨所著，中信出版社2013年9月出版）一书不难发现，曾经的美国企业代表、汽车业巨头通用公司走向破产困境，与索尼陷入平庸化，可以归结出共同的原因：过于狭隘的理解市场和消费者需求，摒弃了精益求精的产品品质思想，从注重设计和创新转向财务绩效为中心。立石泰则在《死于技术：索尼衰亡启示》书中就不无痛惜的举例指出，早在2000年，索尼就曾发售了具备iPad部分功能的掌上电脑CLIE，却没有进行持续改进，从而错失了“改变世界”的机会。
“技术的索尼”神话的终结
在全球各类跨国企业中，索尼公司成功实践了“全球本地化”，开展了卓有成效的跨文化管理，这使其在保留日本企业技术和管理传统（注重工艺和团队协作）的同时，最有效的发挥日本之外的海外分部和雇员的作用。也正因为此，索尼公司2005年选任美国人霍华德·斯金格为CEO。
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