解读1：美国模式和日本模式的较量
但是否由欧美管理者执掌，索尼就能成为一家国际化的公司?事实上，索尼的改变不是个案，而是整个日本电子公司模式和美国公司模式的较量，这个较量的关键点在于“新经济”。
日本模式：
从20世纪70年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率——因此日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远稳定的发展，为员工提供终身雇佣，并且允许许多长期不盈利的投资。
美国模式：
而美国企业从20世纪80年代起兴起做法，则是发展IT产业，通过信息化唤醒传统制造业，缩短战线和更加专注于某个单个领域。由于美国的劳资关系相对灵活简单，他们在不断剥离和转移他们认为不适合经营或者高成本的业务。
姑且不论美国模式和日本模式孰优孰劣，在索尼的发展道路上，美国模式和日本模式的对抗始终冲突不断。
2006年，前索尼常务董事天外伺郎发表文章，认为KPI考核毁了索尼，便是一例。这位元老在文中怀念了井深大和盛田昭夫时代的“激情集团”，认为管理人员要能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
他责备索尼当时内部实行的绩效主义。认为绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”认为如果总说“你努力干我就给你加工资”，索尼职工就会象没有了自发的动机。
在传统的日本管理模式中，天外伺郎这种说法十分常见，他把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。长老为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
“经营之圣”稻盛和夫的管理理念也与之类似，比如，必须先统一思想，然后诠释积极工作对人生所具有的重大意义吸引众人忘我工作——这种管理模式的好处在于，能够激发出人的正能量与潜力，但难以实行之处在于类似宗教体验。
在个人主义越来越盛行的当代，如果没有极具感召力和确实超凡入圣的领导者，这一管理模式恐怕难以传承和复制——到目前为止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意义上的继承人。
索尼所遇到的问题，不仅仅是领导人不再有激情的问题。领导人给大家洗脑后号召员工拧成一股绳，问题是一旦拧成一股绳大家向哪里前进，怎样创新?当今创新的游戏规则有无改变?
解读2：游戏规改变后的创造性从哪里来
对此，波士顿咨询公司董事会主席卡尔·W.斯特恩在他的《在创造性破坏中领跑》一文中回答说，“我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。”
他所说的这一点，被乔布斯的苹果证明了。索尼并不是在倒头大睡中被苹果超越的，在盛田昭夫规划好索尼的视听娱乐帝国蓝图后，其继任者一直在通过并购唱片公司和创造更好的试听设备追寻盛田的梦想。比如后来收购贝斯塔曼公司唱片部分和美国电影公司米高梅，说明索尼企图以此延续自己的视听生态链的进化。当2001年，乔布斯带着他的iPod出现时，索尼也没有轻敌，而是很快推出了自己的MP3播放器。
电池网微信
