但完整的生态链条和业内主导地位并没能保护索尼——进入创造性革新的时代，乔布斯的玩法并非费力收购唱片巨头，而是向包括索尼在内的唱片巨头示好，希望他们能与他的iTunes音乐商店合作，并为他们提供有效措施保护版权。对此，索尼沮丧地承认：“这是我们的错”，他们在几年前就和IBM合作想打造一个类似的网上数字音乐商店，“但我们试图设计出完美无缺的合法下载方式，因此裹足不前”。
日本式的追求完美和提前布局的思维方式，在这个复杂、快速、多变的商业社会里受到了冲击。事实上，多数日本企业的管理能力并未下降，他们对制造过程的流程控制和质量管理能力依然卓越，但是，随着环境的变迁，游戏规则已经发生了天翻地覆的变化，精益生产、“TQC”、“5S”等等日本企业赖以成功的管理手段，现在已经不再是企业经营的主导因素。而美国模式抓住的正是传统经济向新型经济的时机，不断创新，通过灵活的管理和组织模式，微软、英特尔、苹果等一批新兴企业，才成为行业规则的制定者。
《华尔街日报》为此曾批评索尼：“索尼的核心问题在于，许多让索尼手足无措的新兴产品都需要不同的技术，如硬件、软件、内容及服务。这些技术在索尼内部都是受到严密保护的部门，而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”
对这一点，2012年卸任的总裁斯金格大概深有体会，在他担纲索尼的过去几年中，索尼业务一直处于下滑之中。
斯金格本人已经意识到，“索尼产品的多样化，在当年起到了规避风险的作用，但随着近十年产业发展的变化，独立运行电器时代已结束。进入互联网与数字化产品联网的新时代，产品生态链条的搭建越来越重要，市场的竞争不再是单一设备，单一国家和区域的竞争，所有的产品都在整合，并覆盖全球。索尼的多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”
庞大的公司规模，过于复杂及笨重的结构，让斯金格在离任前已经认识到，使索尼做出改变并非易事。索尼的新任总裁，计算机娱乐部门的掌门人平井一夫能否面对日元走高、产品价格不断下滑及液晶面板采购价格上涨的压力，能否让液晶电视业务和硬件业务有起色，将是一大难题。
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