索尼必须打破“鸵鸟政治”—平井一夫是不二之选。他精通英日双语，通晓西方文化，被西方媒体称为“Kaz”，这一称呼传达的额外信息是“这家伙挺酷，很犀利，是自己人”。
54岁的平井一夫生于日本银行职员家庭，小学在纽约就读，经历美国后嬉皮时代—一个追求自由个性的时代。中学时，他曾在加拿大就读一段时间，直到15岁时才返回日本。他对学生时代最快乐的回忆是打工赚钱买车，然后和朋友一起出游。
那段快乐的时光塑造了他的择业理念。平井一夫的理想是“变成社会人后也能够有每天快乐工作的场所”。30年前，他拿到日本国际基督教大学文学学士学位后，加入当时索尼与哥伦比亚广播公司合资的唱片公司（现索尼音乐娱乐公司的前身）。因为那是一个“能够穿牛仔裤上班”的地方。
有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在厕所中碰到当时CBS索尼社长，他当时因为紧张只能哈哈地傻笑，见到社长后连招呼都没打。“社长露出失望的表情，‘这家伙不行啊’。我当时想我的公司生涯到此结束了。”后来上司带着他来到社长室，平井一夫才敢大胆地说：“我是新员工平井！刚才没能打招呼，对不起。”社长回答说：“啊，没关 系。”
除了紧张，这也源于平井一夫的成长经历多在美国，对日式的繁冗礼节并不熟络。他甚至自己也向《环球企业家》坦言，自己并不是百分之百的日本人。这与其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一个彻头彻尾的日本人，他颇为重视礼节和排场，而平井一夫则更加平易近人。
经历过出井伸之和斯金格时代的索尼集团公关传讯部统括部长今田真实认为，平井一夫与两位前任最大的不同在于他去一线的次数多得多，不仅仅是工厂，包括合作伙伴和店面，平井都会亲自拜访。“与一线员工直接对话，这是他非常喜欢也经常做的事。”今田真实对《环球企业家》说。
平井一夫认为最高管理者不仅要听取管理层的意见，还要鼓励一线人员自下而上的思考，为此他开放了博客和邮箱，并且乐于积极了解年轻人所思所想。在执掌索尼电脑娱乐业务时，他一直在公司内部定期举办名为“随便说”的活动，如今身居高位，他也会尽量找时间举行各种午餐会。
在内部，平井一夫行事直接。索尼移动北京/台北创新产品设计部总监胜沼润（Jun Katsunuma）向《环球企业家》透露，平井一夫会针对其设计给出非常直接的评价。“有时候我也会挑战他的评价。”胜沼润说。不过，在日常沟通中，平井一夫会坚守一个原则。“1小时的会议中，最初的20分钟我什么都不说，只是听大家的发言。因为我要避免‘平井那么说了，就那么做 吧’。”
有时与员工聊得兴起后，平井一夫喜欢带领大家小酌几杯。他喜欢香槟、威士忌和红酒，但从不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我们从没有见他喝醉过。”今田真实说。
在今田真实看来，最能体现平井一夫行事风格的是其上任后大刀阔斧地改革。他铁腕裁员一万人，并以11亿美元、12亿美元出售纽约总部大厦及东京总部的一栋办公大楼。同时，他还主导了大量资产重组—索尼与夏普合资的LCD项目中的股票被出售给夏普，化学和信息设备集团则卖给日本发展银行。为了完善索尼的业务布局，他收购了美国云游戏公司Gaikai，并注资奥林巴斯，将全球最大的医疗内窥镜生产商收归麾 下。
“许多人都认为，改变是困难的，尤其是在大型电子企业，要真正改变自己面临着很大的压力。”平井一夫坦言称，“当我知道这些改变必须要做的时候，我就坚持不懈。你必须认识到，你不可能取悦所有人，如果有人不喜欢我的决定？没关系，它就这样了。我从不做欢迎度测试，我是来管理企业的。这看上去不太‘日本’，但生意就是生意，这里面没有私人的事务。”
One Sony
平井曾对索尼内部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音乐娱乐大中华区CEO徐毅在北京的一个晚宴上初见到平井一夫，就给他讲了这样一个故事—
徐毅于2012年4月担任索尼音乐娱乐大中华区CEO。接任后的一天，他的儿子在上海浦东看到售卖索尼消费电子产品的门店时问：“爸爸，这个是你公司的吗？”这个问题难住了一直在唱片音乐界打拼的徐毅。因为在他概念里，索尼音乐和消费电子是完全不同的业务，在中国，两大业务也分别由不同公司独立运作。
而这正是平井所希望改变的。一个月之后，徐毅被要求赶往北京参加主题名为“One Sony”的会议。当天，包括索尼中国区总裁栗田伸树在内的近20名高管参加了这场会议，内容涉及消费电子、移动、影视、专业产品等各大业务板块。
“这是很严肃的会议，每个成员会做PPT，来介绍自己部门的内容。”徐毅对《环球企业家》说。在平井一夫没有力推“One Sony”战略前，他在其他地区也参加过类似的业务聚会，当时大家只是换下名片，口头聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”会议则是史无前例的严谨、目的清晰，那次会议的主题即是讨论如何促进索尼中国各公司、业务部门的资源共享、协同合作。
直到此时，徐毅才意识到可以告诉儿子准确答 案。
其实，早在斯金格时代，斯金格就力推“Sony United”战略，不过，“One Sony”的概念并未深入骨髓。在《环球企业家》获得的一份内部资料中，平井一夫曾这样解释二者的关系—斯金格提出“Sony United”是因为组织之间有较高的隔阂，首先应打破隔阂。平井认为通过这一活动，集团内壁垒得以逐渐消失，而现在的索尼则应当上下一心，朝着一个目标前进，他因此重新设立“One Sony”的目标。
为了推行“One Sony”，平井一夫首先会和每一个高管谈话，如果对方不能理解，平井就会调整其职位。如果有人接受了职位，之后跟他说没有办法认同“One Sony”理念，“那我真会一拳揍他脸上，我要确保我的员工在我想要完成的事情上，与我完全站在同一阵线。”平井一夫说。
平井一夫甚至成立了一个凌驾于数码相机、电视、游戏机、笔记本电脑和其它音视频产品之上的用户体验部门，并搭建专门负责“One Sony”的内部体系。索尼总部成立了特殊的全球合作部门，该部门的成员会常年穿梭于索尼各个国家、各个公司、各个业务部门之间传递信息，以使得各业务部门之间产生互联。平井认为“One Sony”首先推进的应该是各个业务高层对彼此业务的理解。
王亚明对此感同身受。他认为在自上而下的努力之下，索尼内部各个公司和部门间的无形壁垒已开始消融。“现在老板支持跨部门合作，很多事情好做很多。”王亚明说。
“One Sony”战略的推进亦是索尼中国CEO栗田伸树上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅这样的高层会以两个月一次的频次参加索尼中国的“One Sony”会议，每次均由不同公司来主办。地点有时在索尼北京所在地冠城大厦，有时则在上海的企业新天地，有时则租用酒店会议室。
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