为了监督执行效果，平井亲自拟定激励考核机制，这也是他视之为最重要的工作。“你做出的贡献也许并不体现在盈亏增长或是对本部门贡献上，我能从宏观上看你做了多少贡献，这部分都是由我本人来管理的。”平井一夫说。
发力移动
除了打破内部部门壁垒，平井一夫力推另一项超级工程，即是“将人财物等经营资源有意识地集成到核心业务上”。索尼的产品线纷繁复杂，共计七大产品线、800多项产品，平井意识到既往索尼平均分配资源的时代已过去，他旗帜鲜明地提出要发展三大重点业务：移动、影像和游戏。2013年二季报显示，移动产品及通信业务销售收入与上年同期相比已增长39.3%，这是索尼内部增长最为强劲的部门。2013财年，索尼智能手机预计出货量为4200万部，是两年前的两倍。平井一夫的目标是2015年智能手机出货量仍能保持以往的增长速度。
游戏业务销售收入亦同比增长5.1%。但数码影像及解决方案业务销售收入却同比下降6.9%—这源于智能手机的冲击，使索尼整体市场规模迅速缩小。
索尼移动业务此前是以与爱立信合资的方式进行，2011年，索尼收购了合资公司中爱立信的股份，将合资业务变为全资子公司。“此前不管成不成功，一半归于索尼，一半归于爱立信。现在手机部门完全归我们所有了。”平井一夫说。
曾一手搭建诺基亚中国渠道的黄国强告诉《环球企业家》，索尼吸引他的地方在于它在全球是上升品牌，在消费电子、游戏领域有着很高的认知度，消费者会把喜好度转移到智能手机上。
此外，强大的工业设计和工艺制造能力也令索尼产品竞争力十足。
细节处理能力是索尼的核心竞争力。索尼移动北京/台北创意产品设计总监胜沼润（Jun Katsunuma）透露，由于会影响信号接收，市面上手机很少用全金属边框。索尼在进行Xperia™ Z设计时就很想实现全金属边框，但当时技术能力无法达到，最后不得不使用塑料边框。但经过两到三年研发，索尼最终将铝合金框架设计成信号接收元件，Xperia™ Z1中就采用了铝合金框架设计。
此外，Z1机身前后均是耐用钢化玻璃。在多次撞击桌角和垂直坠落的情况下，手机均能安然无恙。
迥异于其他手机，Z1开机键位于右侧中间，这是设计师考虑到5寸屏幕的大小，用户手一般握在手机下方，右手拇指能刚好按到开机键。索尼通过调研发现，人平均每天按开机键的次数高达76次，因此Z1开机键选用的是金属材料。
Z1面市之后即在日本市场获得销售冠军。索尼智能手机在台湾和英国的安卓系统智能手机市场均为第一，在全球20多个市场进入安卓系统智能手机销售的前三名。索尼移动的目标是，进入智能手机销售的全球前三。但遗憾的是在中国市场，索尼手机的销量未有起色。
飞象网总裁项立刚认为中国智能手机的市场格局已定。第一阵营是三星、苹果，第二阵营是中兴、华为、酷派、联想、LG，第三阵营则是诺基亚、摩托罗拉、小米、索尼、步步高、OPPO等。
项立刚认为索尼处于第三阵营偏后的位置。“中国厂商如狼似虎，非常有攻击性。”项立刚对《环球企业家》说。“国内手机厂商最快可以实现3个月推出一款新手机。索尼能否在市场上做大，要看索尼决心有多大，能把索尼的资源整合多少进来，还有能投入多少资金。”
尽管很难，要实现智能手机全球前三的目标，全球最大智能手机市场中国无法绕开，今后两年平井一夫已决定主攻美国和中国市场。黄国强认为，在中国市场，年轻消费群正越来越追求个性化产品。“他们希望使用的东西跟别人不一样，这也恰恰是索尼还有机会的地方。”消费者以小于12个月的速度和频率更换手机时，索尼则能给消费者一个新选择。因此，黄国强希望能把索尼打造成更年轻、更时尚的品牌。比如在拍照后，选择手机自带的智能AR相机效果后，索尼手机会根据拍摄的画面自动在照片中添加卡通等虚拟场 景。
“中国的市场非常大、非常复杂，所以在中国市场的投入需要准确判断，抓住核心要点。否则就像扔到大海里边，一点反响都没有。”黄国强认为打开中国市场的要诀是跟运营商合作。其次是加强渠道建设和网店覆盖。
总部则给予黄国强足够的决策权，比如在团队架构、渠道、市场推广方面，索尼已彻底本地化。在产品规划方面，日本总部则会给予支持。
平井的孩子
斯金格执掌索尼时，四个重点业务的负责人被称为“四剑客”—索尼下一任掌门亦从中产生，平井一夫是“四剑客”中唯一一位没有技术工程师经验的 人。
但他并不是一位对技术一无所知的管理者。平井一夫从小对机械感兴趣，梦想是长大做一名电车司机，坐电车时，他总是站到最前面，有时甚至会故意坐到终点后再折返到最近的车站。他业余喜欢收藏火车和汽车模型，还是内部收藏索尼相机最多的人。上任后，平井一夫主导在索尼御殿山技术中心成立了 业务设计及创新试验室，并经常造访厚木技术中心。
他尤为关心索尼的产品设计，在索尼内部，这些产品被称为“平井的孩子”。平井一夫会经常参加索尼内部的研发展会和电子产品秀，如果在活动上发现有趣的创意和概念，他会督促设计师和工程师团队做成产品。“我不会在一次会议上提过就算，我会问他们：这东西什么时候能够面市？两个礼拜之后，我会再问起这件事：现在做到哪一步了？绝大多数人在总裁问过几次之后，都会感受到老板对这件事非常认真。”平井一夫称。这对“One Sony”战略也是如此。
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