美国的副总统拜登曾说，美国不是创新一个产品，而是创新一个行业。像互联网行业就是美国创起来的，这就很值得思考。为什么美国可以创新一个行业呢？很重要的原因就是美国有这种创新的机制、创新的文化。
诺贝尔奖获得者费尔普斯在所写的《大繁荣》说，国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度。如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。同样，在海尔，如果没有员工自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。
刚才说的这三条当中，最后一条员工的互联网价值，是要落实到位的，这个非常重要，一定要员工自主创新。过去员工是在科层制下面的执行者，现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。
现在我们对员工定义改了，过去我们说的员工就是海尔人，现在我们的员工就不再局限于在册的，而更多的就是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工，因为我给你提供了一个创新的机会。按照这种在线在册概念，去年在册的人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能就不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。
（二）海尔对员工互联网价值的求索——员工在二维点阵基础上的超利分享表
商业的两大环节：创造价值+传递价值；传递价值的三个流：信息流、资金流、物流。无论在哪个节点都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
怎么让员工体现自主创新的价值呢？我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表。这个两维点阵，横轴和其他一般企业几乎都一样，就是市场的竞争力，包括利润多少、收入多少等，损益表显示之后，根据这个来获得收入。
现在我们有一个纵轴，这个纵轴就是生态圈的自演进，检验你是不是互联网时代的企业。如果你不是互联网时代的企业，那你现在也可能通过打广告，让这款产品卖的更好，但这么做没有用，横轴能做到一定的水平，但如果纵轴跟上不去，还是不行。比如说一个产品超利挺高，但是没有交互，或者交互很低，那就应该是以这个纵横轴的相交点来定。当然，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现。因此，我们的目的就是要驱动每个人都要去做互联网的交互，不管在哪个节点上都要交互。
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