创客团队只有发展到能够吸引外部风险投资才算真正起步。“风险资本如果感兴趣，投资进来，团队可以跟投，海尔只不过在里面的股份减少了，如果需要海尔再投资，也无所谓。大公司有大公司的优势，如果不开放，一定会变成劣势。我觉得开放是资产，不开放一定是负债。”
大力推进创客运动，除了建立机制，他可做的事情其实不多。对创业团队要做什么或怎么做，他现在基本不敢说话，因为“说了之后可能乱套”。最好的状态是“自演进”。如果有人发现市场机会，先提一个商业计划书，海尔会和他签订分段式协议，如开始三个月，创业者只拿基本生活费，等业务上到一定规模，享有一定比例的股权。
很多海尔员工今后的工资将不再根据职位，而是根据创业成果来定。但要让员工作出创业决定绝非易事，即便在美国这种大家认为最具创新精神的国家。硅谷是创业圣地，其他地方却未必。海尔在美国的公司，全部雇佣的是美国人，当他们听明白未来必须小微化以后，有12个人立刻辞职了。
“人性都是一样，都希望安逸，一年肯定拿那么多钱，多好？真把他逼到必须为用户创造价值，可能不一定行。但我觉得这也是好事，说明这些人可能没有这个能力。”张瑞敏说，“说到创业，我们下面很多人提的第一个问题是，我的房贷怎么办？是，你说的很好。我要是创业了，以后拿的比现在多。万一创业不行，我要离开了，房贷谁来还？这是非常现实的问题。所以我们就是一个驱动平台，用庄子的一句话：‘相濡以沫，不如相忘于江湖’。你为什么要守在这里？过去说爱厂如家，我爱厂如家，因为工厂把一切包下来了。现在不可能了，谁能够走得快就走。觉得自己肯定上不去，你可以离开。”
可以这样说，海尔的创客运动，源于张的核心观念。他总是从基本问题着手，对公司来说，最基本的问题是管理与组织。一些新兴互联网公司长大以后，同样面临企业再造问题。张瑞敏认为，经历几次再造的企业，更能适应市场：“一个企业只成功过一次，没有多次再造，没有什么根本竞争力。钱德勒说过，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。小米这些互联网公司，发展非常快，到了一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造？一定需要。再造的时候，也还是从战略和组织结构入手，这个跑不了的。”
他认为制造企业与互联网企业的赌局根本没有必要，因为“制造业必须互联网化，没有什么可争论的，如果说制造业不互联网化，就要退出舞台。”制造业的一个发展方向是德国的工业4.0。关于工业4.0，张瑞敏总结的是四个字：互联工厂。“所有工厂将来不互联，就无法生存。”
对海尔这样的公司来说，推进变革，必须顾及大企业实情，这涉及对试错的容忍度问题。总的来说，创客小微基本放开，如果不成，也不会有太大影响。大家电业务转型就要慎重，那些市场竞争力较强的产品，单独列出，以小微模式运作，其他业务逐渐靠拢。因为纯粹的创业公司，即使亏损，估值也可能很高，如京东，但老牌企业利润一旦下滑，人们马上认为它不行了，如苏宁。海尔转型的难度正在于此，既要变成创业企业，利润还不能下滑。
有一次，张瑞敏与时任国务院副总理的王岐山座谈，他说：“海尔的原则很简单，就是剩者为王。不是胜利的‘胜’，而是剩下的‘剩’。一个企业如果在经济危机的时候剩下，就是胜利。”海尔与其他企业最大的不同，就是避免在经济发生问题的时候，企业出现问题。
怎样才能剩下？张认为必须把握两点，一是零库存，二是零应收。没有这两条，企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好，库存就是负资产，应收款就是坏账，产品除了降价没有别的办法卖出去。叠加效应下，资金链断裂，很多企业就是这样倒下的。无论什么时候，海尔必须做到零库存和零应收。现在海尔的营运资本周转天数能够做到负十天，也就是客户有十天的资金在自己手中。
张瑞敏喜欢与管理学者和教授交流。明尼苏达大学卡尔森管理学院教授安德鲁•范德文对海尔的评价是：“尚未发现能在同一人领导下实现5次战略转型的企业。”畅销书《维基经济学》作者唐•泰普斯科特用一段鸟群齐飞的视频象征海尔人人都是自组织。无数鸟儿组成的鸟群在空中翻飞，宛若一个巨大个体，鸟群没有指挥者，成员根据自己的局部环境，决定运动的状态，从而决定群体的运动状态。海尔的创客运动，仍在进行时。
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