其实我们自主品牌的产品，就是要找到这点，这是四年以前设计S5的方向。我们跨越了以产品主导的阶段、做市场的阶段、客户研究的阶段，直接进入到客户价值观研究、输出客户需求阶段。实际上是我们不去强调太多我是谁，更重要的是他是谁，你是谁；而你所追求的就是我所研究的需要去配合的，这是我们S5产品研究、研发后台的最重要背景。从第二个角度，也就是从产品呈现上讲就是痛点和卖点，是消费者的偏好。或者说他的价值观，需要有产品应和、产品的品牌价值观附体。
客户的偏好、价值观，是由我来匹配你，而不是你来买我的车。我们品牌的调调，是有我的客户灵魂附身，我是被客户加持了的，他的灵魂在我的产品上。
三 海马S5的配置能够抓住消费者的“痛点”
吴刚：我们会预先考虑产品呈现上、产品的造型怎么样，它的配置到底是什么样子的，平台是不是满足了这个客户群体的要求。海马S5有很多同级别的优势配置，比如触摸屏，蓝牙， USB接口。类似的配置是当下产品的标准配置。
还有什么？360°智能驾驶辅助系统。就海马S5这个产品来讲，看着不不起眼，但是作为一个产品规划，能够较早的切入360°智能驾驶辅助系统，是对客户来讲，就是抓住了80、90年轻人的痛点。
它在时速20公里以内，转弯的时候，自动启动全车影像。倒车的时候，它也一样启动全车影像，让驾驶员的安全性有保障，这个就是它的痛点，而且开起来也很炫。如果有一个朋友坐你的车的，看到你这种配置是很惊奇的，但这种配置，是不是一个所谓非常高的高科技产品，其实我们都很清楚。
这就是痛点，比如特斯拉为什么也要是个大屏呢？是因为我们的移动终端双屏、多屏之后，我们发现了问题。移动终端的便利性和云技术，让我们发现移动笔记本的劣势；如果使用手机的话，出另外一个问题，屏幕太小了，信息量太小了。特斯拉就解决了这个问题，屏大。
四 海马S5产能逐步释放 新产品加速研发“接下来的车都很好玩”
吴刚：目前我们产能有些问题，大概一个月就是四千多，并且产能对M3整个的销量影响也是比较大的，从一万在下滑。但是我们从这个月开始，实行工人双班，产能应该会得到缓解。
这出了一个问题。我们认为客户是注重性价比。但实际上，应该引起重视，或者引起思考的，就是我们97800元以下的产品，全部都已经停产了，没人要，客户需求全部都是97800向上的价格产品。这个产品所表现出来的现象，和大家主流意识形态中对自主品牌的客户消费认知是不一样的。这说明什么问题， 85前也好，70后也好，他都有一颗年轻而时尚的心，这是未来产品的一个主流方向。时尚、科技、动感，这些东西已经不是80、90的用户群的概念，这是80、90的意识形态，并已开始主导社会的意识形态。都教授牛逼起来，绝对不是靠大妈牛逼起来的，是靠80、90，是靠互动，靠交互的信息传播。不上CCTV，他依然能够创造中国的最高的电视剧收视率。
海马S5的研发用了三年半的时间，其实不算快。三年半来讲，从换代来讲，我们看豪华品牌都是四年左右。现在我看豪华品牌换代是加快的，四到五年。原来七到八年，现在六到五年，六到五年现在是合资品牌，豪华品牌已经是更快了。自主品牌你要做的话，你怎么办。我们三年半能做出一个车来，但是这个车你要卖多长时间？从产品生命周期来讲，应该往更替更快的方向去发展。
我们整个前期对产品市场的研究，打中了现在这个市场发展阶段的需求，无论是M3还是S5，下面还有几个车，我觉得都很好玩。
我们和合资品牌的差距是什么？合资品牌我认为有三大利器，就是技术、品牌-产品溢价能力、市场研究能力，也就是你说的市场开拓的实力。我认为，合资品牌通过客户研究决定我在什么时间，什么点上，什么市场上爆发，然后加大对这个市场的投入。所以我们看到更多的合资品牌，包括豪华品牌，营销做的是越来越精的，精益营销。而在这个过程中，自主品牌的营销到变得无力。为什么？因为原来你做的很勤奋，现在人家也很勤奋，而且人家的勤奋是拿钱砸下去的。
所以说自主品牌和合资品牌面临着很多的压力点。我们继续说S5背后的故事。就内部来讲，我们团队是集团让我在郑州组建的一个新的团队，这个团队比较年轻，经验虽然少一些，但是是比较振奋的。
现在的成功不代表未来的成功，碎片化的产品认知，不能替代客户真正的需求。需要不断的积累，积累的是体系，能力，但是一定不能说积累了客户群体。比如我们现在把车卖给了这样的用户群体，到明天发现，这个用户群体可能是变成一个置换群体。因为在推进中国整个汽车消费过程中，客户群体是演变的。你怎么追？你积累的到底是什么？积累的只能是体系，技术，品牌。在谈到品牌的时候，怎么去塑造，靠什么塑造？是靠产品。产品塑造，不是产品DNA，是产品的成功和产品成功之后所体现出产品后面的东西。以长安为例，它是通过一轮成功的产品，逐渐塑造出了它的DNA和它的品牌。
五 “我做营销老了一些” 要以团队活力抓住客户
吴刚：我是70后，做营销年纪偏大了一些，说句实话，我一直在培养下面的人来接替我。营销老总年轻化是必须要考虑的。对于我的团队来，我觉得不能简单的以对汽车营销的认识来评判，他要具有活力，这对于团队来讲，是非常重要的。
主机厂销量背后隐藏了一个麻烦-----对市场和客户的认识问题。不论有多好的技术，即使现在销量第一名，也可能一夜之间掉下去。因为那部分客户群体有可能产生变化了。我原来认为S5对某一些车是没有影响的，也不认为那些车和S5是竞争关系。但是后来发现S5在抢一些车的客户，这不是两个产品之间的竞争的问题，我认为是受客户需求的演变影响的。
这种活力表现在对于社会新鲜事物的适应把握能力，和引导整个团队往用户群体和主流价值观走的能力。不能有悖于这两点，不能只强调自己。我们现在面临营销转型期，我觉得团队活力是赢取未来，在营销体系走的更长远的关键因素。团队一定要有活力，能力可以培养，职业也可以培养，但是活力是培养不出来的。
我们内部我会关心他们听不听音乐，打不打游戏，在微信圈子里面是不是活跃，来判断这个人具备不具备活力，能不能做营销。你可以年龄大一点，但是你要有活力，我们时刻要培养他的这种活力，这样的话，才能和我们的客户对上。我觉得特别是自主品牌，要重视这件事情。
你的规划师和战术的实施者，一定是个经验丰富的“老人”，但是你的创意源泉，团队思想必须年轻化，在执行过程中，也必须年轻化。
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