从2014年开始，一二线大城市用户在过去三年间形成了线上购买手机的习惯，这让所有智能手机几乎将主要精力花费在电商渠道的布局上。
这也令开创了互联网模式的小米迅速起家，并成为当时中国最大的智能手机公司，2014年，小米在中国出货量超越苹果和三星，占据中国14.6％市场份额。
小米在线上模式的成功被广泛复制。从2014年到2015年，通过电商渠道卖出的智能手机从9％迅速上升到22％。与电信运营商渠道、线下渠道几乎三分天下。
当时，包括华为、联想、中兴在内的传统智能手机巨头主要采取两条腿走路策略：一方面学习小米，拓展线上销售；同时也在一二线城市线下市场鏖战。
步步高在消费能力更弱、渠道建设更难的三四五线城市乃至农村市场有20年的积累。多方权衡之下，OPPO创始人陈明永和vivo总舵手沈炜决定不放弃优势，并做大这个市场。
他们的思路十分清晰——瞄准三线城市以下最庞大的年轻人用户、利用湖南卫视等传统媒体密集营销，主打中端精品产品。并成功树立了“低端市场上的高端手机”的市场形象。
“不是我们去抢，而是没人去，我们去了，没有对手当然就是老大。”vivo全球副总裁兼首席市场官冯磊说。三年间，vivo的线下卖场从5万家猛增到20万家。vivo有95％的产品通过线下销售，线上渠道只占5％。OPPO线上比例稍高，但也不超过10％。
有趣的是，两家公司产品和战略几乎完全相同，普通消费者常常混淆两个品牌。
两家公司的全国省级代理商几乎都是一个公司，在市县乃至镇村，也有不少销售商由同一个渠道上同时代理两个品牌。
按照正常逻辑，理论上，这种模式很容易形成正面竞争，渠道需要为主推哪款手机做选择题，双方也会为获得首推权大打出手，形成内耗。
为了解决这个问题，两家公司的旗舰主打机型一般交叉推出，代理商这个月主推OPPO的旗舰机，下个月可能就主推vivo的一款在各地卫视热门综艺节目上正在大力宣传的新款手机。
同时代理OPPO、vivo的广东一家省级手机分销商告诉《财经》记者，这让渠道商在阶段性上的节奏控制得很好，两家虽然也会在合作条件和市场资源上竞争，但从大面来说，轮流坐庄的方式最大程度避免了内耗。
分销渠道通常代理销售多个智能手机品牌，OPPO和vivo只是其中之二。为了在卖场获得最好最多的销售位置、配备最有经验的销售人员，两家公司采用了最简单粗暴的方法——给与渠道商最大的利润空间。
迪信通的一位高层人士测算，迪信通每卖出10台手机中，4台是OPPO和vivo。他告诉《财经》记者，卖出一台小米手机，只能挣10元，但卖出一台OPPO或vivo手机，轻松数百元。
高利之下，大型渠道商甚至主动为OPPO、vivo托盘和管理渠道。
2010年到2012年，在vivo从“步步高音乐手机”转型为vivo的艰难期，所有一级代理包括公司，拿出了巨额款项来补贴。河南市场拿出900万元去补贴，让零售商代理商不亏钱。
矛盾难以避免。在市县镇以下，两家公司时常发生为争抢客户资源恶性竞争、甚至销售团队打架斗殴之事时有发生。
湖南某省级代理商则告诉《财经》记者，省级代理商处理和控制下级代理商的这种纠纷已经轻车熟路。一方强势会扶持另一方，谁也打不倒谁，也不希望另一方垮掉。无论是OPPO、vivo高层，还是省级代理渠道，他们都认为“竞争产生销量”。
而对于陈明永和沈炜来说，给予分销渠道高额利润回报是可以接受的，因为足够大的销量和足够高的产品定位可以带来宽阔的盈利空间。
通过多年磨合和布局，OPPO、vivo不仅在事实上牢牢掌控了这个更加下沉的中国智能手机市场，并向一二线大城市和周边国家渗透。还在中国智能手机公司普遍不盈利的情况下赚到了真金白银。
有接近OPPO、vivo的人士为《财经》记者估算，两家智能手机的利润点至少在8％左右。它们也因此被称为“隐形冠军”。
华为升级下沉渠道战略
如果不是中国智能手机市场迅速饱和，OPPO和vivo的增长还不至于如此爆发。
2015年一季度，中国智能手机首次出现了季度环比下跌，自此之后总量开始一蹶不振。全球市场也开始步入微增长时代，今年上半年全球智能手机出货量仅同比上升0.2％。尤其到了2015年底，手机厂商们很快发现，无论是电商、运营商还是门店，一二线城市开始卖不动了。
手机厂商设定了两个突围思路：一是学习OPPO、vivo，向下沉；或者向外走，去东南亚等邻近国家。
几乎只有线上渠道的小米受到了最大冲击。小米2014年出货量为6112万部，比上一年几乎增加了两倍。但2015年小米只卖出了7000万部智能手机，没有达到雷军1亿部的预设目标。
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