2014年5月，三星电子关闭了Samsung Hub内容商店中的音乐和电子书服务，只剩下教育、视频和游戏三大内容。2012年，三星曾收购网络音乐服务mSpot，并开发了自己的Music Hub服务。2013年3月，将其整合为Samsung Hub内容商店，面向用户推广。这款应用曾被作为拉动手机销量的一项举措，预装到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又没有预装该应用。
三星电子解释说，今后，相较于过去的打包提供内容服务，三星将会以交替的方式，为消费者提供内容服务。这类新型服务中最具代表性的，就是今年初在美国发布的Milk Music流媒体广播应用。
在OS(操作系统)领域，三星亦面临类似不确定性。三星之前称，在数码相机和智能手表上采用三星自主开发的Tizen操作系统，并将于2015年推出同样采用该系统的电视机，开发者则从今年7月开始开发相应的应用软件。但是，原计划在俄罗斯首发的Tizen操作系统智能手机，突然被宣布延期上市。
三星的最初规划是美好的：采用自己的操作系统，便可摆脱谷歌Android的限制，构建一个属于自己的软件平台，而那些售出的三星硬件产品即可被随时激活，所谓用户、所谓ARPU值都将一一实现。
三星在内容策略上的摇摆和举棋不定，应是其无法达到经营用户的最大关键原因。另一方面，在不改变组织结构和自身基因的前提下，三星建立系统和平台也被证明无法达到目的。
在自建系统方面，三星曾有过失误。2005年三星最先发现Android团队，却错失良机，将收购它的机会留给了谷歌;后来三星与英特尔联手发布Tizen系统，但又碍于Android系统的规模优势，不敢在Tizen领域更有作为。
三星操作系统的开发与取舍历程，显现了硬件厂家特有的谨慎作风，在速度决定一切的软件创新领域，这种作风的延续很可能是一再错失良机。
三星一直在探索自己与软件内容相融合的边界，但这个边界很难找。正如谷歌亦无法找到互联网与传统硬件产品的融合边界一样，如谷歌平板电脑失败了。基因决定生命的呈现。类似的情况在微软开发Surface时也曾发生。
多位互联网人士认为，硬件时代形成的严密科层制及垂直的产业链优势，令三星很难学会用横向的平台思维去作出决策。
三星经济研究院金财专务向《财经》记者坦承：“从垂直产业链上来说，我们有竞争优势，但是相对谷歌这种平台型公司，我们从弹性和柔软性上会有竞争劣势。”但他又强调，三星具备小规模整合的能力，比如说，两个设备，加起来会创造三个产品的价值，“如果我的产品很多，那么我们的组合非常丰富，我们在这方面会有竞争优势”。
今年以来，三星电子仍然试图在平台方面发力，以反攻互联网。
2014年5月28日，三星在旧金山推出了一个开放型健康信息云平台，用于建立数码健康研究者的资料库。这是健康产业、移动设备、物联网、云计算结合的产物。三星还特意展示了一款手环式装置“Simband”，配置了尖端的生物感应器，可用来收集心跳与血压等健康指标。这些指标信息通过一个叫“SAMI”的软件平台进行分析，并由使用者个人直接管理。三星电子表示，将拨款5000万美元，资助第三方在这项装置上的研发。
最近三星和英特尔等公司组成OIC(OpenInnovation Consortium)，提出即使在运行系统和供应商不同的情况下也可以共享各终端信息的愿景。
在智能时代的初期，三星虽然在OS方面未能占据主动，但是在即将到来的物联网时代，三星期望局面会有所改变。
但对一个硬件公司来说，更现实的问题是，能否在下一代硬件研发领域率先突破并取得优势。
在三星水原DMC大楼内，三星电子DMC研究所专务张宰秀向《财经》记者展示了可以根据光线强弱自动调节屏幕亮度的三星手机，在其旁边还摆放着一台没有此项功能的手机以做对比。随后，三星电子高管向《财经》记者演示了如何用手机监测心跳，并表示在下一代产品中可用汗来测血糖。
在固有产品上的诸多微创新，并未阻止其他坏消息的到来。
三星Display今年表示，在还没有确保大尺寸OLED面板有足够的市场需求之前，会把力量集中在研发上。业界则理解为，三星停止对大尺寸OLED面板生产线的投入。OLED为有机显示技术，显示色彩鲜艳、饱和度高，可做成如纸般厚薄的屏，可折叠、可弯曲，一度被认为是LCD的替代者。
国美电器CEO王俊洲告诉《财经》记者，OLED电视薄、酷、炫，摆在卖场里总有人围观驻足，但购买者不多，价格偏高是一个重要原因。他认为，若OLED电视的价格更合理，市场需求会很大，三星停止投入应该是因为成本难以控制。
在中国从事小尺寸OLED面板生产的维信诺副总裁吴延德支持这一猜测。他说，LG从一开始就坚定地认为，OLED一定会运用到大屏电视上，所以LG采用了白光+彩色滤光膜技术。
三星采用的是RGB+LTPS背光的技术路线，这种技术在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，导致生产成本极高。
三星方面就此向《财经》记者回应称，目前的电视机市场趋势是，无论是三星还是许多日本企业，都在主推UHD(超高清)电视机。所以三星认为停止对OLED的生产投入是基于市场分析的战略保留。
三星始终是现实主义者的化身，这个从复制模仿起家的快速市场占领者，对未来仍然没有把握，即便它已登上了数个产品市场份额的巅峰。这或许是其所有应对之策失灵的根本原因。
但业界对三星的期待，已不止于现有产品的市场份额，而是要拥有未来。当其真正地站到第一的位置上时，三星需要承担起寻找下一代产品的重任，这也是三星可以继续拥有未来的关键所在。
回顾昨天，曾经的业界第一也曾遭遇挫折甚至失败，微软和英特尔曾最有机会做移动系统、移动芯片，但机会让最不起眼的Android、ARM抢了去;诺基亚是最有机会做大智能手机的企业，但它选择了错误的Symbian系统和微软Windows Phone系统，最终倒在了竞争的路上。
在做下一代产品选择时，这些业界巨头都有过失误。三星是会重蹈这些企业的覆辙， 还是会超越历史，成为其他硬件企业的榜样?
【三星垂直产业链优劣分析】
理论上讲，三星完整的垂直产业链资源优势，决定着它更有机会引领下一代产品。
1987年李健熙接替其父李秉成为会长之后，打破了低成本复制、以规模取胜的跟随模式，使技术研发成为三星的核心优势，并因此建立了完整的垂直电子产业链，这是三星在后来不断超越日本和欧美对手的底气所在。
2014年4月23日，在三星韩国华城半导体工厂的16号生产线，《财经》记者看到，几百个长得像方盒子一样的机器人(“天车”)在房顶架设的轨道上以1分钟200米的速度跑动，时而停顿、加速、拐弯、切换轨道。一个天车完成一个存储卡的制作，需要跑动42公里，进站操作300次-500次。
与富士康等代工企业不同，支撑三星垂直产业链的，并不是其高效生产体系，而是与此紧密相关的技术与产品研发体系。
在研发领域，三星一向不吝投资。2013年三星电子的研发总投入为136亿美元，占整个销售收入的6.3%。三星研发投入在全球大公司中排名第二，仅次于德国大众。苹果公司每年的研发投入是50亿美元，谷歌是40亿美元。
除了资金，还有人力。三星电子全球员工达28.6万名，其中研发人员达6.9万名，这意味着每4名员工中就有1名是研发人员。目前三星电子在全球有34家研发机构，仅在美国硅谷就有4000名研发人员。这样的研发投入，在美国以外的企业是罕见的。三星站在世界之巅，绝非偶然。
但是，1989年的《哈佛商业评论》还曾这样描述过三星电子的微波炉产业：他们可以在完全没有见过微波炉的情况下，买来一个样品，对其进行拆解再研究制作出另一个样品，运行成功后便上马生产线，他们的技术简陋，但他们可以舍弃周末进行工作。
三星电子的发展轨迹与中国制造企业有许多相似处，但又有明显不同：与多数中国企业忽视研发不一样，三星更愿意在研发上冒风险，尤其是对上游核心零部件的专注投入，这在初期看起来是费力不讨好的事情，但假以时日便大见成效。
继半导体之后，1995年三星开始量产液晶显示屏，1998年便成为全球LCD市场第一名;2002年建立AMOLED生产线，2005年超越日本成为全球第一，如今三星在全尺寸OLED市场拥有超过90%的占有率，苹果等移动产品制造商均受其钳制。
得益于研发的高投入和敢于承担风险的决断力，三星快速地适应数字产品的转型，全面超越日本企业。2012年三星手机超越诺基亚成为全球第一。
中国某手机制造企业的相关负责人告诉《财经》记者，垂直产业链给三星带来了额外的竞争优势。
据华为相关人士透露，2012年，华为计划发布P1和P1S，但由于手机屏幕的供应环节不受自己控制，这款手机的上市最终流产。联想发布“乐PHONE”的时候也遇到类似问题。华为后来模仿苹果，包下了另一个屏幕厂商的整条生产线。
在中低端市场，三星手机亦有明显的竞争优势。上述中国手机厂家相关人士称，渠道卖一台普通手机只能挣100块钱，但是卖一台三星手机能挣200元-300元。因此，渠道对销售三星手机的积极性更高。
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