三星电子CEO权五铉接受《财经》记者采访时表示，三星的整机部门和零部件部门完全独立运营，即使是竞争公司，只要条件合理公正，都会为其提供最优质的产品和服务。但同时三星通过掌握的核心部件可以无障碍地进入对方企业。目前，苹果已把大部分显示屏订单交给LG，但CPU和闪存仍较为依赖三星。
惠普中国前高管向《财经》记者表示，三星电子垂直产业链的布局，有助于其快速地在市场中做出反应，而不用等着英特尔的芯片、夏普的屏幕。他认为，在工业时代讲究产业链分工从而成就了惠普，但信息技术时代要求产品快速迭代，所以三星冒了出来。
接受《财经》记者采访的多位三星高管认为，三星的垂直产业链优势，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供给”，而是掌握着可以随时跟进市场变化组合出新的产品的技术能力。权五铉强调，这是其他企业望尘莫及的优势。
但一直以来，出自于三星的革新性产品并不多。最近三星虽然首先推出了智能手表，苹果等其他公司也在陆续推出类似产品，但市场未被引爆，未来走向有待观察。
广东捷通达电讯采购经理徐洁向《财经》记者表示，三星在渠道中的产品拉力开始显现不足。三星手机销量的下滑便说明了这个问题。
拥有如此研发优势和垂直产业链，三星完全有可能比竞争者更迅速推出革命性产品。之所以未能如愿，与其独特的研发体系有关。
三星电子在集团层面设有专门的研究机构“综合技术院”，关联公司的各事业部层面设有主要从事产品开发的“产品开发中心”，在技术院和开发中心之间，设有统合各事业部研发内容、确保技术领先的“研究所”。
三星综合技术院专门研究基础科学、人类发展技术趋势等未来5年-10年的发展性问题和前沿科学。部分项目进入轨道后，转移至各事业部，进一步研究商用化方案。
在韩国水原三星综合技术院内，《财经》记者看到了石墨烯合成实验室。实验室在地下一层，并不起眼。该项技术已超前欧美国家2年-3年，是已知的最薄材料，同时具有极好的导电性和传热性，令可折叠、可弯曲设备大规模的应用成为可能。好的设想是，未来的电脑可放进口袋，在需要的时候展开来随时使用。
三星方面称，对于这样的尖端技术研究，如果放在需要短期内实现业绩的事业部门层面的研发中心，是无法完成的。
三星将其研发体系形容为“各个研究阶段像传送带一样运转良好”。但这些创新大多停留在实验室阶段。有行业人士指出，三星环环衔接的研发体系，虽然保证了研发的延续性，但其产品事业部的短期需求与基础研究院的长期规划有时并不合拍，在快速更迭的用户时代，如何更好地从用户需求出发，有效匹配研发资源和方向，对三星的研发体系是较大挑战。
时间的流逝，有可能使后来者获得反超的机会。比如中国LCD垂直产业链已经建设完整，在OLED研发领域，以华为为代表的中国企业正逐年加大研发力度。而美国领先的互联网及大数据技术，正在与中国制造产业链形成合力。三星独有的垂直产业链，会逐渐丧失领先优势。
研发体系的结构恰是三星整体管理体制的体现，后者曾是三星实现超强目标战略管理能力的重要基因。在新的时代背景下，这种基因是否还有效?
【三星式管理基因深探】
三星集团大中华区总裁张元基与三星电子大中华区总裁朴载淳，在三星内部的职级分别为“社长”和“副社长”。
但张元基与朴载淳并无汇报关系，张属战略条线，汇报对象为韩国三星集团总部下设的未来战略室;朴属业务条线，汇报对象是三星电子CEO权五铉。朴在经营业务时，无需征得张的同意，但是需让张知悉，如出现与战略不符的行为，集团公司会及时干涉。
张所在的集团公司，主要职责是做一些战略设计以及子公司单兵作战无法发挥效率的事情，如法务、宣传、财务等，如果在中国发生专利纠纷，那么就由张出面协调。
三星对外均以一般人所熟知的职级名称示人，而内部有另一套职级体系，按低到高的顺序依次是：社员、代理、课长、次长、部长、常务、专务、社长，这一排序在三星内部会得到更多的认可。
就三星广为人知的三角管理架构，三星电子CEO权五铉解释说，会长作为家族经营者，提出5年-10年市场发展战略，定了具体的方向之后，由专门的经营者负责制定具体的目标和执行方式;另外，三星还设有未来战略室，这个机构的作用是确保公司所有者和经营者间的“制衡”(Check & Balance)，提高集团协同效应，并提供相应的保障和服务，这就形成了由公司所有者、职业经理人、未来战略室构成的三角经营架构。
在李秉时期，未来战略室被称为秘书室，李健熙接任后将其改为结构调整部，后又改为战略企划室，2008年又因为该部门被指责接受子公司的不当支援而被废除，2010年才正式重组为未来战略室。
在几经波折之后，三星还是坚持选择了这样的三角经营体系。在三星各子公司中也存在类三角架构。
三星电子在中国有一个总部和5大支社(即一般意义上的分公司)，支社下设有家电、彩电、手机、IT、数码、渠道等产品部门，称之为业务条线。支社的业务条线可以直接向总部对应的产品部门汇报，仅需知悉支社长。支社长协调资源，并监督、管理业务战略的执行与运营不会产生偏差。
为保证目标战略的管理，如此层层把关、处处设防的结构，看似极无效率，但三星却又以效率著称。
这个三角经营体系的核心，是在日趋复杂的环境下，通过有体系的培养经营者、基于实力和业绩的选拔制度，来实践责任经营。兼任经营层的公司所有者的角色是支持这一体系在中长期持续发展的关键所在。在李健熙会长住院时，纽约时报等海外媒体曾经这样评价：三星旗下关联公司都有具备相当实力的经营者，所以不会出现经营空白的情况。
一位已离职的三星电子中国总部员工反问《财经》记者：“有哪一家公司可以做到当晚形成的决策，当晚就可以在全国乃至全球不走样地执行下去?”
三星认为，其成功的秘诀之一即是在全球各地、各部门培养人才，并给予这些人适当的权限和责任。执行战略方向的各个组织负责到底，这样一来，可以同时追求效率和规模。
但亦有业内人士认为，这是一种家长制管理方式，这样的制度对人才的要求极为严苛。
三星有严密的人才培育体系。1953年，三星开始进行人才培训，1982年成立了三星综合研修院(即“龙仁研修院”或称三星人力开发院)，1990年实施颇有特色的地域专家制，以响应全球扩张带来的人才诉求。地域专家通常被派遣到全球各地，利用一年的时间学习当地文化和语言，结交社会关系(人脉)，提高全球人才所需的素养。结束地域专家课程回国后，这些人会被分配到与派遣地区相关的业务部门，帮助公司提高全球化水平。
三星人力开发院负责人介绍称，现在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域专家。他自己便是24年前派往美国的地域专家。
三星内部将核心人员分为S级、H级、A级进行分类管理。S级为最高级。这种立体化的人才培养体系，令三星集团不会紧缺人才。更关键的是，确保企业文化在各层级的连续性。
述惠普中国前高管称，从实际效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因为三星在各国的掌权者都是韩国人，这样容易快速地形成决策、协调资源，而索尼过于强调本土化，使用当地职业经理人，最终导致各国条块分割，势力难以统一。
从2012年开始，三星电子为了加强中国本土化管理，各产品部门的负责人大多启用了中国人，比如白电事业部的谢晖(常务)、黑电事业部的欧文生(常务)，同时有一个韩国人作为其副手。
三星员工评价称，干活的是中国人，韩国人主要负责和总部的沟通和协调，因此有些产品部门的中国部门长职级已达常务级别，而作为副手的韩国人甚至还有次长级别的，相差达两个级别。
像三星这样上下级明晰、纵横交错、严丝合缝的管理体系，与多数互联网企业的管理架构很不一样。互联网企业的管理者认为，三星架构会消灭员工的创新意识。
比如苹果公司，虽然也有很多内部职级分层和分类，但在实际运行中，除了CEO高高在上，其他人的工作关系更加平等，内部层级并不被严格奉行。苹果只有行政部门和产品部门的明显区别，产品部门又分市场、设计、技术等不同类别，并不设独立的产品事业部，因此即使iPhone再强大，也无法形成一股独大的事业部，也不会拥有绝对的资源优势。
大多数互联网企业如Facebook、谷歌，都是更具弹性的平台型组织架构，传统企业复杂而严密的层级制事实上已经被抛弃。这就是为什么三星经济研究院金财专务认为，三星组织架构在弹性和柔软性上存在竞争劣势。
三星为组织架构引入活力的办法是，从李秉时期就已强调的鲶鱼文化，即外界理解的PK文化。
三星在美国硅谷设有SSIC、OIC等多个组织，一是为了挖掘最好的人才，二是进行有效PK。不仅在内部，三星也在外部积极开展多种开放性的创新项目。
《三星的逻辑：只有第一才能生存》一书中讲到，三星文化就是竞争文化，对内各产品部门之间竞争，对外采用灵活的市场决策机制。三星有一个“亲敌理论”，先去和技术领先企业搞合作，合作的同时学习对方技术，学成之后便果断自立门户。
现在的挑战是，三星在传统硬件领域已然是老大，它再去学谁?苹果都已陷入下一代产品的徘徊中。如果去互联网企业学习，那么学习的将不只是一项技术，而是一个体系、一个思维。
三星稳定的三角管理架构也面临挑战。三个节点中的任何一个节点发生变化，都要求其他两个节点也要随之变化，否则三角形将变形、拆离，导致不确定后果。
变化的时代推动着三星改革。
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