在苏美达的光伏部门，销售人员是做什么的？除了销售产品之外，对潜在客户的调查是他们工作一项极为重要的任务。客户想要什么样的产品？从大的方向到小的细节，一一过问，将调查来的结果汇总、报告之后，才是技术部门出动的时候，研发的方向也异常明确，客户想要哪个功能就研发哪个，手段也较为多样，在原有产品上的改进成为主流，这样也比从零开始的研发要省时省力。当研发成功之后，根据调查而来的结果制定相应的生产计划，最后将产品摆放在“现成的”客户面前，面对完完全全针对自己需求的产品，客户被击中“萌点”，销售自然事半功倍。用苏美达自己的话说：“我们研发的实际上是对需求的挖掘和掌控，并以此为基础寻找解决方案。”
这些，对于那些开发出好的产品却苦苦寻找买家的企业来说，无疑当头棒喝。乍看上去很简单的道理，却往往会被忽略。在光伏的战场上，苏美达的不同之处在于贸易起家，这样在制造企业看来属于“缺点”的特质，却成就了“外行人”苏美达。正因为贸易出身，所以往往更加灵活多变。市场与客户是生命，这一点其实所有企业都懂，但真正去做的时候，制造型企业却显得被动，“最好的产品”成为了企业的目标，高大上却渐渐脱离了现实，要知道，商业本身就是实用主义的。
改变之二：
谁说资产越雄厚越好？
当营业收入节节攀升，要怎么来继续发展企业？制造业的企业们会怎么回答这个问题呢？可以想象，答案无非是扩大生产、加大研发投入等等，看看工程机械行业这几年的发展，就足以说明这一问题，新的生产线必须上马、大型的生产基地一定要建，这是企业实力的塑造，也是抢占市场、吸引客户的关键。
而事实，是否真如企业所想？
苏美达在光伏上近来一直做的事，是轻资产。这放在今天也许不算稀奇，但从成立伊始，这样的念头就已经存在了。再一次强调，辉伦太阳能成立于２００６年，所有光伏企业都极为疯狂的那一年。
问到为什么，蔡济波此次的回答不再如上一个问题那样简洁，而是条理清晰地解释了整个思考过程。他将这样的理念和模式称为“实业杠杆化”：“苏美达不会盲目扩大生产，但实业本身的存在是必要的。”自从开始向制造业进军以来，苏美达就开始打造自己的实业和制造基地。但对于实业的意义和定位，蔡济波是这样理解的：“为了更有力的支撑研发，同时也是打造自有品牌的基础。”
对于研发的支持比较好理解，那么后一个呢？苏美达相关领导给出了一个相当接地气的解释：比如客户要买你的产品，总要带他去参观工厂吧，我们要证明我们有生产能力，完全可以提供和掌控高品牌、高性价比的产品和服务。
因此，实际上苏美达虽然建有生产基地，但自己制造只占总额的２０％～３０％，其余的则交给代工厂，或者是与其他制造企业合作，“这样做能够更好地规避风险”。
那如果客户关注企业总体的生产能力，又怎么办？苏美达的回答很有趣：“只要自己好到让客户忘记你的生产规模就行了。”
也许正是这样的理念，反而让苏美达摆脱了光伏产业恶性竞争的漩涡，订单多时多生产、少时就少生产，不用负担扩大产能带来的一系列负担，却有了机会在其他方面提升自己。比如在产品上，苏美达的光伏组件对于其他制造商来说“相对高端一点”。就在今年，在国际知名的彭博新能源财经（Ｂｌｏｏｍｂｅｒｇ Ｎｅｗ Ｅｎｅｒｇｙ Ｆｉｎａｎｃｅ， 简称ＢＮＥＦ）的光伏组件制造商分级系统里，辉伦太阳能被评为Ｔｉｅｒ１，品牌知名度进一步打响。
实用主义者的胜利？
制造业正在经历变革，不光是众多企业的徘徊和反思，更多的是制造业与非制造业间的界限愈加模糊所带来的冲击。苏美达当初以“外行人”的身份进军新能源产业，却能在制造业大佬们纷纷倒下的时候悄然逆势而上，背后预示的到底是什么呢？这样的问题，恐怕连最为权威的专家一时也难以做出解答。但不可否认的是，苏美达的实用主义，及其所体现出来的灵活、敏锐以及开放，给人留下了极为深刻的印象。
在当下，向现代制造服务业转型已经是一种大的时代趋势，以苏美达为代表的众多企业，以贸易起家，却已经在不断地承接来自全球各地的生产项目，这足以让传统的制造业反思：要知道，想要转型的，不仅只是制造企业自己，任何一个领域的任何一个人，都有可能来抢你的饭碗。
与此同时，制造企业向来自豪的部分，如生产能力、研发能力等，也已经开始逐渐丧失优势。苏美达亲身证明了生产规模和能力并不是非有不可，那技术和研发呢？在采访过程中，苏美达数度提及自己研发的一种叫黑硅的新产品，据他们介绍，可以在已有硅片基础上将太阳能的转化率提高５％，这与众多光伏企业动辄宣称的提高转化率２０％乃至３０％以上相比，无疑相差甚远，那这个产品，究竟好在哪里呢？
苏美达的工程师这样告诉记者，那些产品提高转化率的同时也大幅提高了成本，而黑硅的生产成本可没增加。
如今，苏美达已经在全球开始了下一步的光伏计划：地面光伏电站和分布式发电。当然，几乎所有的光伏企业都在瞄准这两块蛋糕，但市场和时势的不确定性，使当下任何一家企业都尚无大的成果。在全球光伏业依旧黯淡无光的时候，苏美达却宣告了新能源产业２０１４全年预估将同比实现４０％以上增长。
苏美达打算怎么做？在这一点上，它再次显示了自己不同于传统制造企业的思考方式，当然，也得益于强大的市场开发与营销，以及资源整合能力。
“地面光伏电站关键在于土地。”蔡济波一阵见血地指出。众多企业困扰于如何得到建电站的土地，以及建成后如何卖电，“我们认为商品不是太阳能光伏发出的电，而是建成的电站。”如此一想，问题便简化了。苏美达与当地政府合作，电站建设完成后让渡经营权即可。将已建成的电站６０％以上的股份转让给当地政府或是企业，自己只是参股，解决问题的同时，也减轻了经营压力，将电站交由熟知环境的当地人，也可以保证电站运行的质量，一举数得。
至于分布式发电，贸易出身的强大嗅觉与敏感，使得苏美达做出了如此回答：“关键是要打造自己的核心模式以及清晰可行的商业模式，同时，我们也正在等待政策的最后出台。”
（本文作者介绍：《中国机电工业》杂志创刊于１９８８年，是原国家机械部机关刊，现为中国机械工业联合会会刊。）
电池网微信
