《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
作者：管益忻
13.8 向客户主导过渡的高管定位：从“一把手”兼管到CCO制度
现代经济的特点之一就是一个“快”字，CEO、COO、CFO余热还未散尽，一种新的理念和符号CCO（Chief Cultural Officer，首字母缩写为“CCO”，译为“首席文化官” ）已开始在中国大地上小范围流传开来。尽管目前还鲜为人知，但种种迹象表明，这粒从北方播散的火种，大有成燎原之态势。一场CCO风暴即将来临。
企业该不该设CCO及其功能作用发挥，本文不拟赘说了。下面只讲二个问题。
13.8.1 中国的CCO路在何方
上述一些观点基本上都从各自的角度反映了目前的状况。我们认为，在客户经济下，对于CCO关键在把两种倾向很好地结合起来，也就是说既要看到前景，也要看到其中的曲折和困难。首先，搞企业文化建设是企业成长壮大的必由之路，企业可以没有CCO，但是不能没有主张企业文化的领导的人。企业文化进入企业家的视野是一个渐进的过程，搞企业文化建设的人是从兼职干到专职干，从无CCO到作为CEO 兼职角色之一到CCO身份单独分离出来有人专干，这是一个大进步。其次，任何一种新理念的被接受都需要一个过程，万事开头难。事物发展的规律总是不能违背的，在当今激烈的竞争环境下，企业文化已经上升为企业核心竞争力构成中的灵魂（理念），这就使得一些有远见的企业以及企业文化基础比较好的企业正在或已经接受CCO。学术界和企业界很多有识之士已经在强烈呼吁：我们的企业需要首席文化官CCO（chief cultural officer），中国企业更需要多培养本土的CCO。顺应这一大好形势，首先是要加大培训的力度，关键是提高培训的质量，真正能解决CCO实践中的有关问题，通过有效培训来培育和打造更多的CCO；最后，要充分挖掘潜力。据初步估算，中国从事企业文化工作的人员大约有300万，当然不能奢望每一个人都能成为CCO，但只要他们中有一部分人成为了CCO，就会带动和影响一大批人。中国CCO人才市场就有望得到发育和成熟，CCO职业化之路就不再是梦想。
13.8.2 以CCO为导向的企业文化机制革命
从某种程度上来说，中国整个市场经济的发展全在于企业的发展，没有企业的发展，所谓经济的发展是无从谈起。而中国企业的整个发展，现在最大的难题是企业的范式革命和战略管理，尤其是企业文化。这么多年来应该说我们在学习西方先进的管理模式、先进的战略理论和方法上有了很大的进步，企业文化也有了长足的发展，但总的看来与我们企业总体发展与创新的要求差距比较大。作为理论方法，企业文化本身是舶来品，引入中国的时间大致是在1983年。反观这20多年的企业文化建设，确实存在太多的问题，以至于它在企业发展中所起的作用大大折扣。国资委曾对200多家大型企业文化建设进行过调查，结果不是很理想。许多企业抓不到根本性问题和核心问题，对企业文化尤其是核心价值观以及一些理念性的东西缺乏深入了解。企业文化建设习惯于靠行政体系、制度、文件和会议等形式来组织推动。还有一部分企业文化建设才刚刚入门。国资委对这项系统工程非常重视，这些年来，召开了一系列专题的综合的会议，对大型国有企业的文化建设进行了比较系统和全面的部署。至于说民企、外企等的企业文化建设，则往往更为关注。可以说，现在已经到了应该对原有的企业文化进行机制与制度性革命的时候了。
1、企业文化上升为企业的重要资源
企业进行资源配置，最终是为客户创造价值。只有为客户创造了价值，企业生产的产品才能卖出去，才能赢得利润，否则，一切都是徒劳的。企业资源通常的理解是包括生产线、专利、设备、技术、厂房、水电、管理、文化商誉品牌等等，但是最新的解释应该是资源分成三大类：第一种资源是上了资产负债表的，这是很清楚的，一分一毛都计算得很清楚的；第二种是上了资产负债表，但是不明晰的。比如说商誉、品牌、企业文化，这些都有了，但计算不起来。还有第三种情况是根本没有进入资产负债表的，就是客户需求资源，而这种资源，企业的资产负债表是无论如何也看不见的，但它又是最重要的资源。这些可称之为虚拟资源，但它不是马克思讲的那个“虚拟资本”。
在市场经济的初、中级阶段，第一种资源往往是短缺的、急需的。而在企业发展的高级即客户经济阶段，第二种资源（如企业文化、品牌）和第三种资源则上升为重要的资产。事实早已证明，现代企业重要资源是近似虚拟的文化资源和顾客资源，而不再是那些实体的有形资源。由此可见，在现代市场经济中企业最重要资源配置已相应转化为企业文化和顾客资源的配置。这一配置要搞得好，最难之处——亟待解决的机制就是特别需要开设CCO（首席企业文化官）职位，建立、优化CCO匹配运作机制。
理论和实践都表明，今天，整个企业“营消”运作即资源配置，关键在于作为第一重要资源配置的企业文化建设。从微观“营消“层面上来讲，不管什么样的技术，什么样的设备，什么样的先进生产线，或者什么样的专利、高级人才，总得要进行资源配置中，生产产品，并将产品卖出去，赢得客户认同，它们才成为现实的生产要素，生产力。同时必须看到，在这些配置当中，只有将人心配置好即搞人心经营企业才能获得成功，而这一成功特别有赖于CCO职位的建立、功能和作用的发挥，以及制度的建设上。
2、培育CCO的重大战略意义
培育CCO是企业文化发展的迫切需要。企业文化要有一个专门的统帅，除了CEO之外必须专门有一个人来抓，也就说企业文化建设必须走上职业化的道路。企业文化是企业在运营中产生的，特别是在同（外部、内部以至社会）客户互动中产生和发展的，CCO的作用是能善于识别什么样的内容对企业有推动作用，并加以概括提升，形成有条理性的东西在内部推广。比如说，企业是搞战略创新的单位，可是战略创新一般是从个别人的头脑中开始的，后来才需要团队，需要领导，需要资金及人力物力支持等等，这些东西都需要CCO来识别来发现。期间，他有发现、识别、条理化，给予界定和推广的过程。再比如，企业创名牌，迫切需要更有效地推进名牌战略。经济的发展需要规模经济，也需要范围经济。规模经济是靠设备集约化，就是同样的设备，只要你增大投入，这个效益就逐渐提高了。范围经济是靠品牌、声誉和文化，这些属于企业文化，它需要CCO来主持指挥。这是品牌战略的迫切需要。
3、中国CCO建设：案例与理念革命
粗略地说来，中国的CCO可分这么几种类型：海尔是一种类型，燕京是一种类型，还有其他类型的。海尔分了三个层次：第一层次，CCO首先当然是张瑞敏，这是CEO兼着搞战略设计的，同时连同做价值观、核心理念这些设计，它们是同时出现的，这是大的战略层面。CEO抓基本思路、战略意图、核心理念，实际就是直接抓核心竞争力。核心竞争力一般有三个内容：核心理念、核心知识体系、关键技能，这三个东西合起来叫核心竞争力。第二个层面是杨绵绵，就是总裁，其任务就是待张瑞敏把核心理念、核心价值观设计出来后，她再把它变成具体操作，就是作为实际运作的总体指挥官。实际上杨绵绵相当于COO，即首席运营官，首席运营官兼着第二个层面就是企业文化运作，即从核心价值理念一直到各个方面的运行理念，总体安排、部署、检查，具体执行，具体落实；第三个层面，就是它的企业文化中心。企业文化中心是按照CCO的指导原则具体搜集资料，提供素材，通过一件件具体的事情的做法、求证、引导、制度化来保证文化建设的顺利执行。
燕京的情况是这样的，第一个层面跟海尔差不多，李福成老总抓总体战略设计，当然也有核心理念设计，他直接指挥，也是精神领袖，一把手CEO一定是精神领袖；第二层面，由一个副书记丁广学来管企业文化。这又是另一种类型。
也有一些单位是这样的，比如说，企业领袖一把手的这一个层面都差不多，往下的部门设置就不一样，没有企业文化研究中心的，就由人力资源部门管理，也有的是由战略部门来管，人力资源下边有一个中心，由他们来管。
以前直接叫CCO的也有，但不多，现在的状况就是大家都开始重视了，在机制上都这样做了。现在特别需要我们在理论上、在企业的战略管理上形成一个运行机制，在组织上、管理体制上可能得向前提升一步。
第二个要解决的重大问题是，企业运行内涵上的核心化问题。我们现在的很多问题，我们的改革和发展，之所以还不够理想，关键还在理念上。而这些都需要集中由CCO挂帅，来抓理念革命，理念革命是决定企业成败的关键。我早在写第一本企业文化著作的时候，就是1990年底（合写）出版的那本《企业文化概论》中就提到了这一点，叫做“以人的素质的升级换代带动企业的素质的升级换代，以人的和企业的素质的升级换代带动整个企业事业的腾飞。”而人的素质的升级换代其核心就是企业文化的升级换代、核心理念素质的升级换代，没有这个升级换代一切都无从谈起。海尔每一步前进都是从理念革命开始的，没有理念上革命的成功，就没有企业战略发展的成功。不论是它第一步砸冰箱、升质量的成功，名牌化，还是后来多元化、国际化的成功，抑或是现在第三步国际化、全球化品牌的不断推进，莫不如此。因此，理念的革命越来越成为第一位的东西。应该这么说，以核心价值观为主导的理念革命，是企业的统帅、企业的灵魂，就是以企业核心价值观、核心理念为统帅的全方位的、多视角的、多层面的、大纵深的革命，这是企业的灵魂，企业制胜的法宝，没有这个，企业的成功就无从谈起。从这个意义上来讲，现在就特别应该通过打造CCO来使我们的企业文化来一场大的革命，把整个企业文化大大向前推进。
第三个要解决的重大问题是企业文化建设的客户化。现在人们都在讲核心理念，那么，企业的核心理念到底是什么？核心理念最要紧的是为客户创造价值。一个企业的价值追求，光是企业内部认同是不算数的，如果顾客不认同是不行的，人家不管你内部认不认同，他只知道你产品好还是不好，好，他就买，不好就不买。因此，从企业来讲，首先要为客户创造价值，这是企业的核心理念。“核心理念就是为客户创造价值，客户是衣食父母”，这句话一点不假，企业的责任就是想客户之所想，急客户之所需。CEO当然要抓住这一点，现实的发展越来越要求专职的CCO专事此职，才能搞好这一关键点。现在我们要解决的问题就是，这个核心理念的形成发展，是在它解决三个互动问题中来实现的：一个是企业同客户的互动；一个是内部领导同员工的互动，也包括管理团队或者作业团队；还有一个大的问题就是整个企业和这个社会的互动。现在全世界正在搞未来500强，未来500强即使是企业和客户都满意了，但恶化了环境还是不行。从总体上看，本质上都是客户化问题，都要由职业化的CCO（协助CEO）来主持抓好。
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