“专”在现代汉语词典中的解释是：集中在一件事上的；独自掌握和占有；姓。“专注”意即专心注意。煞费心机地翻阅词典，是因为“杂”、“冗”、“繁”等这些字词最近老干扰着我们正常的学习、生活和工作，杂乱的主营业务，冗长的价值链，繁琐的组织管理。另外一个原因是，日本的大前研一先生在出版的《专业主义》一书中这样问：“你够专业吗”，并明确给出“专家”这样的定义：在重新认识自身市场的过程中，专家这个词是象征性的，对于激励自己向更高的境界迈进，它只能起到一个升压器的作用，大家对“专家”共同的看法是“具备较高的专业水平”、“自立和自主”以及“高绩效”。
在现代企业的管理上，“专注”意味着坚持不渝，沉着冷静，耐得住热闹的市场竞争与利益上的个人纷争，而跟着顾客需求的变化“固执”地去满足这种价值上的需求。期间虽然要遭遇讽刺，面临危机，甚至是各种各样的困惑或动摇，但能够用心“专注”到今天的企业都获得了巨大的成功。微软基于专注的电脑操作系统、系统集成解决方案，成就了“微软的帝国大厦”；一直做着“减法”的王石，凭借高度的专业化确立了万科的竞争优势，一直坚持“超过20%利润的业务不做”，持续的专业化让“万科模式”无以复制，最终令万科成为地产行业的领先者；誓死不进电讯服务业的任正非把智慧、想象力和积累的资源有效地集中结合起来形成精心协调的“专注行动”，以“专注”定乾坤的方式让华为公司走进依靠战略竞争力步步取胜的境界。
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透很厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。笔者还知道一个关于华为公司“专注”的故事：有一年，华为公司新进来的一个大学生，针对华为公司他洋洋洒洒地写了一份“企业发展万言书”，任正非看后在上面批示：假如此人没有精神病，建议开除。在外人看来，任正非有些“狂傲”，其实，任正非的管理意思很简单：请你专注于自己的职业工作，否则对任何非专注的人和事都深恶痛绝。
做人如此，做企业亦然，什么都能做，结果往往什么也做不好；即便是现在什么都还能凑合地做着，最后的结局也必然是只有一件事能够做到位，其余的往往都是陪衬而已。“专注”的价值不在于今天能够做成一件事，而在于持续地改善，持续地增长，持续地满足需求，从而创建企业生存的和谐境界。企业有了持续的“专注”，就有了“独自掌握和占有”资源的能力，也就有了领先于别人的基因。虽然很多公司或者企业领袖不承认多元化的失败，或者不认可“专注”的寂寞、价值和潜力，但时至今日做“加法”失算的案例往往多于做“减法”的，多元化的“聪明”往往败给“专注”的“愚蠢”。不知道这是什么原因？
“专注”需要的能力
说出这句话，我要回到大前研一先生倡导的“五种能力”上。他说，“推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争，今后的时代所需要的先见能力，能够看清眼睛看不到的事物的能力。”乍听这话很矛盾，令人费解。如换角度看，其实，企业竞争归根到底还不是人的竞争？放弃人才竞争或者说做不一的人才战略一定是一个失败的开始。企业做产品，做服务，做营销，实际上很多是因为相信而看得见，而去调查、预算，投入资源，参与竞争，而不是眼见为实了才去相信。顾客和市场的需求是在相信创造的基础上而激发出来的，而不是仅仅局限于单纯满足于需求的表层。
做企业搞企业，要靠“悟”，靠“先见力”，有时别人告诉你也没有用，因为“借来的火，点不亮自己的心灵”。悟到了，也就洞察到了，采取行动，去实现目标，就会成功；目标是方向，是承诺，是手段，是标准，有了这些，竞争也就有了胜算的把握。“要想获得在新的竞争地中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去成功的经验，重要的是把精力集中聚焦在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨练自己的资质”，只有如此，才能依靠“专注”而健康生存下去。
在企业生存的竞争中，仅凭先见能力并不足以取胜，要想成为新竞争地的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能力以最快的速度和最佳方法让机会变为现实。仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，特别是无形的构想。取得突破的关键在于充分讨论后如何行动，要想获得这种能力，最好的训练就是不断积累经验，产生思考和疑问，用自己的头脑寻找答案。这是“专注”的必备的构思能力和讨论能力。在企业的经营和销售中，经常包含着互相矛盾的东西，或者说需要同时解决两方面的问题，这是仅凭逻辑而无法认清的。因此，做人、做企业要有适应矛盾的能力，有了这个能力，解决问题的能力和沟通的能力随之产生。做企业每天要面对大量的矛盾和问题，做决策要在分析、理解和综合的基础上才能对症下药，才能专心致志地去解决在经营和发展中遇到的问题，从而坚定信心和斗志，积累起“专注”制胜的资本和能力。
彻底的实干派惠普新CEO马克·赫德就是用一年的时间迅速清除了前任明星CEO斥资240亿美元收购导致的灾难性后果，他不去相信任何管理理论能解决一切问题，也不试图用一种方法彻底摆脱困境，当然更不会为取悦消费者和分析师而制造看点。赫德所做的一切，不过是遵循最基本的商业常识——如果你的成本低于同行，利润又高于别人，你的股票就会腾飞——在不停与客户的专注交流中找到矛盾本质和更好的提供服务的方式，无论是从价格、性能、速度的角度去改善。
你的企业有资格“专注”下去吗？你是不是具备了这些能力？如何锻造并夯实这些“专注”的核心能力？如何利用这些能力让企业“专注”而制胜？……这些才是我们企业、企业家们真正思考的。
“专注”避免走极端
一、产能过剩不代表需求过剩。经常听有人告诉我，产能过剩时代造就的是需求过剩，言外之意也说我们的竞争也过剩了。实际上，只有落后产能、产品的过剩，而没有需求和竞争的剩余。当一个企业的“专注”产品被顾客和市场边缘化后，应该考虑的是如何创新，而不是总去走不断抛弃自己、否定自己一切的路子。抛弃的产品越多，企业离成为“仓库”的距离就越近，企业经营的负担越重。企业要满足需求的变化，必须“专注”地站在需求变化的前沿，开发潜在需求，增强未来需求的预见力。大家都造汽车，绝对不是四个轮子加块钢铁骨架和加个方向盘那么简单，从奔驰、宝马、宾利等汽车成功的案例，我们可以发现“专注”制胜的基因。欧美等国家的企业可以“专注”几十年，上百年，为什么我们很多企业却只有平均三五年的寿命？看似过剩的产业，为什么人家仍做得生机勃勃？
二、“专注”不等于“专断”和“固执”。做企业“专注”的极端就是“专断”和“固执”，譬如我们发明了火药，更多的是用来做烟花爆竹，而侵略者却用它做成枪炮里的弹药。很多企业在战略上、管理上、营销上奉行“不变应万变”，固执的坚持变成了墨守成规，所以很快被顾客和市场的需求变化淘汰了。同时，我们也看到有些企业家把“专注”的优势变成了“专断”的劣势，甚至在管理上“专横”起来，不善于授权、分权，用集权来制造企业团队的矛盾和障碍。企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转化为经济效益。表面上看起来“专注”的权杖更容易建立起个人的威信和形象，但长期下来，造就的就是个人英雄主义，而个人英雄主义在今天来说是企业健康生存和未来出路的一个死胡同。
三、“专注”与多元化不矛盾。也许有人认为，还是把鸡蛋多放几个篮子更安全些，尤其是在市场竞争变化莫测的今天，说不定哪天就死在了“专注”的枪口上。实际上，笔者强调的不是抱残守缺，也不是一意孤行，而是“专注”创新做事的价值和境界。长期以来，中国企业界存在一个误区，那就是“企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正的大企业”。而事实上，我们看到世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其主营业务收入及利润仍逐年上升，公司规模不断扩大。
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