2012年10月，原奇瑞乘用车事业部常务副总张国忠出任奇瑞汽车采购总监，开始推动采购管理的一体化转型，即将生产材料和非生产材料的采购、国内外各基地采购业务进行整合。该一体化的采购体系在2013年一季度开始切换。
按照规划，奇瑞供应商数量将减少，但单个供应商采购量会成倍增加，由此降低奇瑞的管理费用和管理成本。
在供应商数量方面，每年压缩幅度为10%-15%。之前奇瑞一个车型的供应商有130-140家，后续新产品会保持在80家。而整体的供应商数量，奇瑞希望未来能控制在250-300家之间。一个背景是，大众和通用也在进行全球供应商整合，其中福特在2014年要减少20%供应商。
与此同时，每家供应商采购金额将会增加，供应商盈利能力随之增强。按照张国忠的统计，自主品牌每年单个供应商的采购金额约为5000万到8000万，与合资品牌相比差距明显。以丰田和大众为例，这两家汽车公司对单个供应商的年采购金额大概是1.5亿元。从2014年开始，奇瑞也将向这些跨国品牌看齐，争取在三年内将供应商采购金额翻一番，平均单个供应商年采购金额超过1亿元。
此外，奇瑞旗下两家合资公司——观致和奇瑞捷豹路虎，也会给采购的规模效应带来新的想象空间。
通过矩阵式研发体系、以品牌为核心的开发以及采购系统的调整，尹同跃让奇瑞向上走的目标已经有了初步进展。2014年第一季度，奇瑞国内销量9万辆左右，虽然销量同比下滑，但单车价格已经从5万元上升到7.6万元。尹同跃认为，按照这个节奏，奇瑞在2014年在传统车领域将实现10亿-15亿元的盈利。
除此之外，奇瑞还希望在新能源车方面取得突破，甚至是带来新的盈利。“盈利的新能源公司，全世界有几家？”刘心文说。2011年9月份，刘出任奇瑞新能源汽车技术有限公司总经理至今。
他上任后的主要诉求就是推进新能源车型的产业化。“必须是靠传统车型，利用传统车的生产线。我绝对不会去单独建新能源的生产线，没有意义。”他说。当时奇瑞出于战略调整的考虑停掉了一些车型，他选择了QQ3来承担这项使命，QQ3EV的生产是跟传统车型共线，新能源公司基本上没有成本分摊，人工成本也很低。
奇瑞QQ3EV在2013年的销量已经超过6000辆，2014年的目标是超过1万辆。相比而言，2013年，全球范围内销量最多的电动车沃蓝达也只卖出了23000辆。
准备今年9月份上市的电动车新车型承担了更高期望。这款车型将跟国内其它新能源车型直接竞争，刘心文预计将给2014年新能源公司的盈利带来大幅增长。“一定要赚钱。新能源公司的原则是不能给公司增加任何负担，虽然我做的贡献不大，盈利几百万上千万对公司来讲那就是一滴水，但至少我不拖累。”他说。
自主之难
时移世易。据说不止一个国内汽车集团的掌门人曾在公开场合拍着尹的肩膀说，我们自己做自主了，才发现自主有多难。
2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥发布全新的品牌形象和LOGO前一天，尹同跃半夜三更给得了重感冒的黄华琼打电话，希望他出任奇瑞汽车营销公司总经理。在此一年前，黄华琼从北汽福田加盟奇瑞，工作内容是负责产品和品牌发展规划。
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