这一势态对于坐拥中国市场的联想颇为有利。而针对品牌拓展，在北美、西欧等成熟市场，联想采用Moto单一品牌策略，其他市场则实行双品牌策略。“在北美、欧洲做生意，没有专利，你就寸步难行。联想可以以比较低的专利费运行，这给了我们更好的竞争优势。”杨元庆说。
早在一年前，杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上，杨元庆就秘密会见国外运营商。当时，摩托罗拉的收购交易还未被批准，但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的中国公司，若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌，这就是“票房”的保证。
而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳，智能手表即是例证。杨元庆透露尚未在华销售的Moto 360在中国市场的激活率就非常高，一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过，也问过不少消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。
摩托罗拉亟待恢复昔日的市场地位。杨元庆逆转摩托罗拉移动的信心在于“它在谷歌体系内是一个被边缘化的业务，但在联想，它是一个中心的业务，是我们的重点战略业务。”在谷歌手中的摩托罗拉移动曾有过不堪回首的经历。刘军认为谷歌走错的一步棋在于摩托罗拉移动的收缩策略，它一度从中国、欧洲等市场退出，而这并不明智。“硬件产业规模和协同效应非常重要。而这是造成摩托罗拉移动艰难处境最主要的原因。”刘军对《环球企业家》说。
杨元庆需要快速逆转这一切，为此，他给刘军下达的任务是令摩托罗拉移动在4至6个季度内盈利。刘军认为扭亏共分三个维度：降低成本约占30%；完善产品，将其扩展至全球，这占50%；削减不必要的开支则占到20%。
而其中，最耗费精力的是“50%的工作内容”，即帮助摩托罗拉移动重回市场。“在中国，我特别希望能够快一点。但是现在看来，最理想可能也得要2015年第一季度。因为这涉及到产品开发周期。”刘军说。
摩托罗拉亦需加大营销投资。“大家需要一个产品在高端市场取代三星和苹果。摩托罗拉有产品，但很难拿出重金去做产品推广。我最为难的事情是如何帮助Moto在高端市场取得更快的成功。”刘军透露联想将为其投入约1亿美元。
摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力，在现有的3500名员工中，有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利，但它承诺将另外超过2万1千项专利免费供摩托罗拉移动使用。“这样的话，我们整个专利池的状态在4G的情况下是非常强的，联想应该是全球最强的公司之一。”刘军说。
为了更好的深度融合，数月前，杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡，参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说，Moto的文化跟谷歌类似，但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作，但我看没有那么复杂，双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。
联想有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气，在于其强大的供应链体系。以手机为例，仅在武汉一地，联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台，。此外，联想还有成都、合肥基地，甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式，能深入产业链各个环节，大到CPU、操作系统，小到软件应用、手势、输入设备，它都会与合作伙伴共同研发。
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