刘军将这一优势概况为“短链”。联想一度名列研究机构Gartner所公布的亚太地区年度供应链厂商第二名，仅次于三星。在他看来，这正是联想崛起的重要原因——在前期调研之后，联想总能在第一时间，用最快的速度调动资源去满足用户和市场的需求。而竞争对手却很难做到这一点。
这种被称为混合供应链的模式秘密在于一部分外包，一部分自主生产，杨元庆认为它至少包含四个方面的优势：首先是节约成本， IT制造业的利润率约5%，若外包，外包公司就要瓜分2-3%，但若能自主生产，就能赢得更多利润。其次是足够的制造弹性，以便能及时补货。第三，充分的质量保证。第四，更多的自主创新和前瞻性思考。摩托罗拉移动的供应链优势则在于定制化，两者可互为补充。它甚至可以让用户自己去“攒”专属手机。例如Moto X就曾提供多种颜色选择，用户可在Moto Maker网站上定制喜欢的颜色，还可为机身正面选择黑、白两色中的一种。它允许用户在手机背面添加姓名或信息，并提供定制化的壁纸。而拿到这样的定制手机，用户仅需四天。
这将成为联想移动的一大利器。事实上，在交易完成之前，联想与摩托罗拉移动的供应链协同已经开始。两者年出货量将超过一亿台，在采购环节将拥有更大的筹码。而关于杨元庆在该领域的雄心，你能从武汉基地窥见一斑。该基地创下联想在全球投资的三项之最——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。他在一块面积为190亩的飞地上下注超过50亿元，仅40天就实现从投产到月产100万部手机，并全球交货。
这是未雨绸缪的结果。三年前，当杨元庆决定上马武汉项目时，并非所有人都看好。反对者认为在互联网时代，联想应该把更多的资源倾注于软件创新上。而杨元庆的解释是“我们不能失去对制造的感觉，这会让我们不知道如何去创新”。获益于此，联想才能将前后端的销售与研发无缝对接。武汉生产基地最终获得巨大成功，投产当年就实现营收150亿元。
执行
为了加快对市场的反应速度，今年3月，联想移动业务集团（MBG）中国手机业务部总经理张晖曾马不停蹄地考察市场。三个月内，张晖跑了12个省，拜见当地三大电信运营商负责人，在每个省召开圆桌会议，进行业务交流。为了了解顾客需求，他还与销售人员一起站台销售。“柳总说，撒把土，把路夯实了再跑。我做的这些都是为了更好地发力。我老在内部说，不能待在北京完全靠数据分析，完全靠技术，完全靠自己拍脑袋就去做决策。”张晖说。为了让管理层理解“跑市场”的重要性，他曾专门把之前分管福建的区域总经理调到北京来，目的是让身处决策中心的人明白在区域市场正在发生什么。
好消息是摩托罗拉移动给了他一张王牌。在产品层面，Moto G、Moto X、Moto 360等产品未来都将引入中国。为了提供更好的销售支持，张晖正计划重塑联想的渠道，即颠覆以往单一传统的渠道销售模式，更多采用B2C和O2O的方式，并建立完整的互联网销售及服务体系。为了有的放矢，仅前期调研，联想就做了几百页的PPT。
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