小米当天发放的手机通常会在几分钟之内销售一空，在此之后，位于北京顺义的仓库里，开始了一周最繁忙的日子。4台打印机马不停蹄地打印快递单，之后库管员将订单送到配获区，由理货员将商品拣货出库，送至订单生产线，全自动打包完毕后，通过流水线交到货车上，由顺丰的快递员进行分拣，派送至各地的分站。最快的当天晚上就能到达消费者手里，最晚也会在两天之内完成配送。
而传统的手机厂商，销售方式大多是从全国一级代理开始往下细分，至少要经过三级铺货才能最终到达消费者手里，再将销售数据反馈回手机厂商，中间至少需要两个月。长链条会给决策者很多错觉，比如会认为卖得好马上追加订单，但其实货都还在渠道里。不精准的销售预测不仅会使生产计划面临巨大风险，供应链的压力也会相当之大。
在IT界人士眼里，供应链有两种心态：一是做生意，一是做事业。好的上游供应链以及共同成长的心态是一家公司得以发展壮大的保证，而这两点，小米恰好都具备了。英华达作为小米公司的代工厂，同时还负责富士康的生产线。按照行业惯例，当年没有人会愿意为一款尚未面世、销量未知的手机做代工生产，雷军打动英华达老总的，是他的一致性。在英华达董事长张景嵩的眼里，雷军是一个对上游供应链、媒体、员工等所有人讲的话都是一致的人，没有说一套做一套。
一开始，英华达在小米身上并没有赚到多少钱，但双方都坚持了下来，随着小米出货量的稳步增长，英华达几乎把大部分代工小米的利润投放到新增产品线上，这是两家公司共同成长的典范。
缩短供应链不仅让小米有了精确的生产计划、节省了仓储成本，同时还影响到了他资金链。
一个已被证实的情况是：小米不同于一般手机厂商，他不用依附于运营商渠道，增强了谈判的话语权。小米可以要求运营商先付款再拿货，在话费补贴方面，运营商也会给予小米最优补贴，其原因就是，小米手机卖得快。这些优势最终体现在了资金流上。
一位普华永道的审计师认为，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。通常，手机厂商的资金周转周期主要受到上游供应商和下游渠道的影响，在芯片和内存等核心器件方面，小米和其他手机厂商一样需要先付订金，但在他的规模逐渐变大之后，相应的帐期就会拉长。小米主要缩短了销售回款周期，网上支付不提供货到付款，都可以立即回款;而30%的运营渠道也是要先付款后拿货。小米的库存周期短，回款周期也短，在小米的账面上，几乎不会出现“应收账款”。
这种健康的模式，让小米在资金方面的压力较小，也能够更快地组织下一步的生产。
如果说，这些都是小米公司不同于传统手机厂商的优势所在，那么零库存可以称之为小米创造的奇迹，在智能手机行业尚无人能做到，而在PC行业，只有戴尔成为先驱。
戴尔的模式是“按需定制”，小米的模式是：预售——获得订单——配送，除了通过预售小米可以直接了解用户需求，按需定制也让小米对供应链进行提前规划和准备，大大减少了库存和供应链的风险。由于小米每周二的抢购按照仓库的库存量销售，没有库存压力意味着节省了仓储成本，在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。
小米作为一家互联网公司，由于颠覆了传统行业的供应链模式，大大缩短了产品到达用户的时间，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。当一个产业中出现了一个优质的低价竞争者，这个竞争者还能依靠自己搭建的模式健康地活下去，对于该行业的其他公司而言，这是一个危险的信号。
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