第三，产品快速更新换代，推动时尚化趋势，冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化，产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点，延续了“生鱼片理论”，不断提高产品更新的速度，对抗苹果。
2．小米的战略布局
当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候，小米横空出世。小米的战略同样非常清晰：一样的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”，为消费者提供完整解决方案（这已经成为消费者的基本要求）；一样的“出奇制胜”——直插低端市场，出乎想象的低价和高性价比；避开渠道劣势，采用互联网直销；移植Facebook模式，建立消费者社区。
而且，小米的战略意图更为深远。我此前分析过，小米短期内不会做中高端智能手机，而是坚决在低端市场抢夺年轻顾客，然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案，也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”，这中间通过“硬件+软件+内容的一体化”实现互通互联。
所以在短期上，小米不是卖低端手机，而是抢夺年轻顾客，这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一样；在中期上，小米挑战的不是苹果和三星，而是海尔和格力这样的企业，走向家居解决方案提供商；然后在长期上，小米与顾客同步成长，并建立与新一代年轻顾客的关系，那就真正超越苹果了。
（春节之后，管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究，以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道，此不赘述。）
3．华为的战略意图
在小米成功之前，华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星，利用硬件上的研发与制造能力，以及通讯业务积累下来的运营商资源，快速上量，首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距，再向中高端冲击三星。
这种战略在商业史上很常见，也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个发展路数。在国内的运动服装市场，安踏走的也是这条路：当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候，安踏先在低端市场打败双星和回力，以及地摊货，再逐步向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时，也曾试图如此，但被斯沃琪集团识破，被阻击。
客观而言，这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基因，尤其擅长在产品上采用压强原则，再利用运营商资源，有机会快速突进，并依靠规模来捆绑供应链资源，再逐步发育团队能力和品牌运作能力，寻机向中高端发展。
有人质疑华为手机的价格策略，认为若想快速上量，应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价格策略是有深入思考的：此前的手机销售，渠道占50%，运营商占30%，互联网占20%；苹果有强大品牌影响力，而且一上来就建立运营商合作与体验店，三星则靠渠道、小米靠互联网，而华为的优势恰恰在运营商资源上，在无品牌的情况下利用这个资源，就必须接受运营商要求的利益空间。此前，华为手机营销副总裁邵洋先生曾讲，运营商的利益要求是25%（我猜测还要高于这个数），苹果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是华为手机的制造成本高于小米，而是其从策略上要借助运营商，不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。
但华为手机的这个策略被小米打破了！小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识，直接用互联网方式发动消费者革命，重建了低端市场手机的性价比标准，使华为无法绕开，只能直面小米的挑战。
华为的反应速度是很快的：建立单独品牌——荣耀系列，通过电商市场，面向年轻人，直面小米，并且喊出电商目标是出货2000万部，已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标，也算是建立了与小米抗衡的初步基础。
这是我在任老板讲话之前，对华为手机战略意图的猜测。
我也认为华为手机自始至终都是有战略的，但是欠缺战略高度。理由有两个：
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