在公开场合，新奥集团董事局主席王玉锁谈“气”的频次越来越少，聊“网”的几率却越来越高。他用25年时间将新奥打造成了一个资产超过800亿元、年营收超过600亿元的能源集团。但他还是觉得如今不是坐享其成的时候，反而是再次变化的局点。
在相对垄断的油气行业里生存发展绝非易事，“生存恐惧”始终让这家民营企业保存着敏锐的商业嗅觉。“作为传统产业，当你寻寻觅觅，突然找到互联网这样一根救命稻草的时候，你对它的理解，很可能要比手里始终拿着的还要深”，在王玉锁看来，互联网的冲击并没有颠覆谁，用好了能获得更好的发展，“但如果拒绝改变，那就只能让历史的车轮给碾碎了。”
投资运营了139个城市燃气项目和近500座天然气加气站；铺设管道逾1.7万公里，覆盖6100余万城区人口——新奥早已在城市燃气领域形成自己的竞争优势。但王玉锁告诉《英才》记者，前15年切入城市燃气行业并不断做大，新奥打造了一个“点”；从单一的燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，逐渐构建了一个“链”；其后，随着互联网时代的到来，新奥开始搭建平台，着力于编织“网”。
一如过去25年每次战略升级，实现突破并不容易。如今要让能源的生产和消费与互联网充分融合，衍生出全新的商业和社会价值，这又是一场比拼耐力与实力的长跑。而具体到商业模式和盈利模式的生根发芽，将成熟的示范项目散播到千家万户，此过程可能更充满挑战。
聚焦互联网能源
“这毕竟是个相对垄断的行业，新奥在创业初期就提出让客户满意是新奥永远的追求，但很遗憾，我们孜孜不倦地追求了这么多年，还是没有真正做到这一点。”时过境迁，在互联网浪潮汹涌来袭之时，“你再不从客户角度考虑就死定了。”
与互联网的快速发展相伴，是中国能源生产和消费体系的加速转型，具体而言，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。在王玉锁看来，美国提出的智能电网、欧洲提出的能联网等仍是从企业或者行业的角度出发，开发出能源的互联网；而“互联网能源”则是从客户的需求出发，去构建新的能源生产消费模式，“这是一种去垄断、去中心化的网络，它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。”
如何形成“人人既是消费者，又可成为生产者”的新格局？王玉锁举了个例子：“比如你家建了家庭光伏电站，没有太阳时你需要买电；太阳好发电多了用不完，你又需要卖电。成千上万个分布式能源生产者出现，就会出现成千上万个交易需求，这个时候就需要泛能网这样一个平台了。”
不过，知易行难。要在互联网能源的蓝海里实现技术和商业模式的突破，首先需要真金白银的投入和大量的示范项目的积淀。为了在技术上支撑集团的战略升级，新奥近年年均研发费用占比远高于同行。同时，新奥在全球范围内广招顶尖的研发和管理人才，必要的时候，王玉锁会亲自面试应聘者，“我主要和他们谈新奥的发展理念和未来，我很看中双方在这一点上是否契合。”
新奥智能能源是新奥旗下专注于为城区/园区、大型公共建筑、工业企业等提供清洁能源整体解决方案的专业集团。其总裁刘敏于2011年6月加盟新奥。刘敏曾在国家电网、三峡集团、中广核等央企有近30年的工作和管理经验。进入新奥后，刘敏开始带领智能能源团队在分布式能源和泛能微网领域不断开拓，推动清洁能源在国内各地的落地和应用。
从2013年开始，智能能源集团的业务进一步聚焦，以系统能效为核心，重点围绕泛能规划、泛能站、泛能能效平台、泛能微网解决方案等领域进行技术创新与产业实践。
新奥认为，从古至今人们对能源的生产、利用方式都是一种相互割裂的“竖井式”思维，各种能源各自垂直使用而未相互打通和相互转换，形成大量重复建设和浪费。在刘敏看来，不管是区域、建筑、工业，还是家庭，过往的能源供需体系中，气、电、热等能源系统都是“各自为战”的，而供暖、热水器等终端用能设备，功能也很单一，这就导致了整个能源系统的效率十分低下。
怎样才能打通能源“竖井”，形成最高效的利用？新奥在2010年正式提出了“泛能网”技术。这是一种基于能源网、物质网和互联网耦合的创新技术。2012年，泛能网技术确立了基础能源网、传感控制网、智慧互联网三层次系统架构，以及以泛能机、泛能站、泛能能效平台、泛能云等为核心的产品体系，并依托青岛中德生态园项目开始全面展示区域泛能网，其后，更多的示范项目陆续落地。
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