王玉锁告诉《英才》记者，双方的合作源自于两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，以及在技术、资源、能力上的高度互补，“新奥在城市天然气分销市场有优势，施耐德电气在智慧电网等领域耕耘多年，有成熟的商业运用案例。”
轻资产模式
王玉锁的互联网能源设想不仅仅针对未来，也对新奥旧有商业模式进行重新设计。
在油气领域，上游资源始终是民企的软肋和瓶颈。过去的20多年里，新奥集团一方面加强与石油央企等资源供应方的合作，尽可能多的巩固、开辟资源采购渠道；另一方面开始谋划如何实现资源瓶颈的突围。
2004年的时候，新奥的燃气业务如日中天，其业务已发展到全国14个省60多个城市。然而，王玉锁却忧虑徒增，难有丝毫放松：虽然燃气行业稳定，但民企自身没有气源，而且项目发展空间也愈发逼仄。
特别是从2005年开始，中石油、华润等大型央企、地方国企也纷纷加入下游战团，这让民营燃气企业感受到了前所未有的压力。在其后数年时间里，城市燃气管网铺设一日千里，各路资本继续加速大中城市的布局争夺，并逐渐向三线城市、中小县城、镇区或工业园区推进，竞争日趋白热化。源自2002年的特许经营权争夺，经过数年的攻城略地，竞争主体们已占据各自相对稳固的地盘。
王玉锁认为是必须要有所改变的时候了。取法新的商业运作模式，进行精耕细作将是不二选择。几经探讨论证，新奥下决心由单一的城市燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级。
但新的压力和拷问接踵而至，2008年全球金融危机的爆发对王玉锁震动颇大，“我们开始反思和检讨，传统能源企业‘高投入、低效益’的重资产模式能否为继？比如，2004年新奥的年销售收入是25个亿，而当时上煤化工项目需投入21.6亿，对民营企业而言，这样的投入力度显然是很难持续的”。问题在于，尽管构建了煤化工、太阳能清洁能源的完整产业链，但其仍是传统能源企业的运营模式，如果与国有的、老牌的能源企业相比，企业辛苦赢得的竞争优势可能只是暂时的，甚至在资本等实力方面还是处于劣势。那么，如何将新奥打造成一个具有持续的、差异化核心竞争优势的企业?
“从2008年开始我们就转换了思路，定位未来的新奥是一个智慧型、轻资产的企业。我们很清楚自己的优势在于机制和技术，大笔的资金投入、多基地的建设模式不适合新奥。”王玉锁说。
“轻资产”不等于“没资产”，新奥在内蒙古、山东都建设了大型甲醇项目，投入了一定的资金。但王玉锁表示，“我们利用这些新能源生产基地实现技术产业化，积累了丰富的项目建设及运营经验和能力，新奥未来不大可能再投资建设大型的生产型项目”。
2009年，新奥形成了煤基能源清洁循环生产技术体系，主要包括煤催化气化、煤地下气化、煤超临界气化、煤加氢气化四大煤炭清洁利用技术，被称为“新奥四化”。与传统的气化工艺相比，不仅提高了效率、降低了成本，还减少了污染物排放。与此同时，还配套研发了微藻生物固碳技术，用来吸收煤气化过程中产生的二氧化碳。2013年，新奥煤气化关键技术难点获得突破。
然而，从煤化工产业发展的整体环境来看，似乎并不乐观。相关研报分析，目前煤化工的整体产能过剩已经超过30%。从2014年初至今，国电电力、大唐集团、中海油等央企巨头陆续撤离煤化工产业，这被媒体解读为煤化工面临央企的“逃离潮”。紧接着，国家能源局在7月发布通知，明确提出：“禁止建设年产20亿立方米及以下规模的煤制天然气项目和年产100万吨及以下规模的煤制油项目。”这被看成是主管部门对煤化工踩下了刹车。
在这样的大背景下，曾经被多方争抢、大干快上的煤化工项目，似乎转瞬之间就由“香饽饽”变成了“烫手的山芋”。对此，王玉锁分析，煤化工其实并不是整体的产能过剩，而是低端产品泛滥的结构性过剩。现代煤化工的高端产品依然有巨大的市场空间，“我们的煤化工项目投产至今，一直都是挣钱的。”
王玉锁判断，未来的煤化工建设和运营也会体现出更多的互联网思维，可以有更细致、更专业的分工，“做技术的、做空分的、做环保的等等，大家配合起来各负责熟悉的一块，项目建成后再交给运营方。”而一旦项目投产后，新奥可以依托自己的下游优势，购买项目的气源。
民企进口LNG第一单
除了煤气化之外，LNG产业链建设也成为新奥国内外业务布局中的重要发展方向。2008年后，新奥集团决策层开始谋划在沿海建立LNG接收站，以便运用国际市场，化解制约公司长远发展的瓶颈。
但LNG进口资质不但要跨越国内的重重审批，还需要得到资源出口国的许可。如此背景下，新奥在舟山的加气站项目备受关注。2013年6月，项目获国家能源局批复。而根据相关规定，在获得能源局批文之前，新奥必须与外方签署LNG长期采购框架合同，并将这份合同提交国家能源局备案。
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