对待竞争对手，微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始，微软用“捆绑”(即免费)这一招打压了多少对手，而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。
从上述案例中，我们总结出现代创新企业有两个典型标志：颠覆和开放。
颠覆，既包括颠覆别人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。
开放，就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己，当你把注意力放在构筑壁垒时，你的方向已经错了。
在颠覆上投放资源，还是在阻止被别人颠覆上投放资源，从而确保自己的颠覆有更长的收获期，或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。
冲到了风口顶端的小米在忙啥?
如果雷军说小米的产品有多好，有多少创新，甚至讲极致，这是自夸。好在做营销的，都曾经自夸过。没这份自信，现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业，都有很强的表演欲。
在马云已经成功做大了阿里系后，小米还赶上了机会，站在了“台风口”，雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了，从20世纪的美国开始，“批发商无用论”的声音一直没有停过，但都没有做到。
小米何以能够砍掉流通环节呢?
这就是“台风口”出现了，这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗?既然是去中心化的，那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。 然而，现在的小米恰恰是一呼百应，根本就没有去中心化，雷军现在就是中心，甚至中心化到了这样的地步：雷军说一句不痛不痒的话，马上就能见诸主流媒体。
雷军的庆幸在于：一不小心引爆了互联网。从社区内传播，引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。
但雷军干的事，又是小概率事件，有了雷军，就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物，但不知道会是谁。既要看能力，也要看运气。
说这些，丝毫没有贬低小米的意思，只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口”，以至于“猪上天了”。
上面这些，小米总体来说还是创新的，这个创新是从否定别人开始的。
小有所成之后，小米最近在干什么呢?从手机开始，小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿，大致有几十项，主要为粉丝服务的，这很正常。
但问题是小米最近推出了很多新品类，包括空气净化器、小米电视，甚至还有传说中的小米汽车，每推出一个新品类，都是一个新话题。
恰恰从此开始，小米开始传统了。
小米在重走凡客的老路
让我们回顾一下凡客诚品的经历吧，因为雷军给凡客开过处方。
凡客最初也是只推一个品类，即衬衫，因为衬衫简单，便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功，凡客后来几乎什么都做，甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦，做单品，做爆款。
凡客最初是颠覆者，后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年，现在逢人就讲产品，但估计听的人不多了，因为凡客的故事已经失去了传播价值，这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。
曾经站在“台风口”的凡客，现在总也找不到“台风口”了。
一个人，两次都能够站在台风口，难道上天真的这么眷顾这个人?两个小概率事件，几乎就是不可能。
小米最近在做的事，恐怕与凡客曾经有点相似，就是在走向传统。小米曾经是专注的，但现在不专注了。
因为小米做大了，要立即回答两个问题：一是怎么守住成果，二是怎么扩大战果。
怎么守住成果呢?雷军担心，“小米手机迟早会被颠覆”，所以，小米要投资100家智能硬件企业，通过对周边产品投资，增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路，小米就传统了。
生态圈理论，说白了，就是害怕顾客不喜欢自己的主业了，就要黏住顾客，让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手，而是从增强黏性入手。
怎么扩大战果呢?就是利用已经建立的平台做多品类，从而迅速“扩大战果”，这个思路换个角度也叫资源变现。
在传统思维里，这很正常，甚至就是人的本能所决定的，不需要什么理论支撑。
凡客就是这样从颠覆者变得传统的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企业众多，今天的变现没有困难。
但是当凡客急于“扩大战果”时，别人却在创新。
很多人事后认为，凡客出问题，是因为产品类别太多，质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是：当别人在颠覆时，凡客既没有颠覆自己，也没有颠覆别人。
当颠覆不断发生时，你没有颠覆自己，别人就会来颠覆你。主业出现问题，周边产品黏性再强，也难挡顾客离开。
小米现在推出新品的速度，与诺基亚何其相似。几个月就推出一个新品，能有多少创新?所谓的“快”，有时候不是快速创新，而是资源快速变现。
以我的判断，小米通过“去中心化”的口号，把自己变成中心的能力在下降。小米做的品类再多，也只能短期增加销量，增加影响力越来越难。
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