小米砍掉渠道的模式，最初是创新，现在是“新常态”，比如华为的荣耀系列手机也在这么做。新模式的红利期大约只有3年。新模式的红利期结束之日，就是下一轮新模式的颠覆之时。
阿里为何变得传统?
阿里系无疑是过去一轮创新与颠覆的最大受益者。我之所以说他也开始传统，主要基于下列两个原因。
首先，阿里系不是一个开放的系统，它在创新后回归了传统的做法，即封闭自己，而不是向社会开放。
阿里系已经成为世界最大的电商平台，但这个电商平台有赖于一个封闭的系统，即阿里独立的搜索引擎，以及这个搜索引擎所带来的流量。比如，如果从百度能够搜索淘宝，马云的生意就难做了。阿里的主要收入来源，就是流量引导与流量变现。
这样排他性的做法，从技术层面、道德层面都没有错。关键是，这是一个封闭的做法，这是一个保守自己成果的做法。
在迭代性技术面前，这样封闭的堡垒迟早会被攻破。
其次，阿里系的版图在不断扩张，它又进入了传统企业的思维。
“阿里系”的版图也在互联网领域不断延伸：电商、社交、音乐、视频、移动通信、在线旅游、地图、打车拼车、浏览器、存储、游戏、物流，甚至还有很多关联度很低的领域，如基金、保险、担保、教育培训、文化传媒、零售卖场、金融服务。
可以预期，这样的清单还会无限延伸。
马云给了它的商业版图一个形象的说法：生态系统。
他认为，任何一个“帝国”都有倒台的时候，但“生态系统”基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个“生态系统”的话。
马云错了。建立生态系统，只能加大生态系统灭亡的难度，如果主体核心倒了，生态系统也就废了。
传统企业也是有生态系统的，即使不是单个建立的生态系统，也会自然形成生态系统。这是必然规律。
想当年，索尼为了支持硬件发展，也想到了做内容，增加黏性。为此，不惜收购了美国哥伦比亚电影公司。但后来不仅内容没做好，主业也没能被挽救。
大而不倒：还值不值得念想?
现在是全球商业系统被颠覆的初期，多数颠覆者，表面看是颠覆者，骨子里却是传统的;技术上是颠覆的，思路上是传统的。
在颠覆与迭代面前，任何想建立产业链或生态系统增加壁垒的做法，短期有效，长期无效。这都是传统企业的做法。传统企业有一个说法，因为太大而无法倒下(too big to fall)，但在颠覆与迭代面前，谁脑子里冒出这个想法，就进入传统了。
在颠覆与迭代面前，任何防守的价值都不大，所以，开放变得非常重要。凯文·凯利说：颠覆来自边缘。如果他的预测准确，那么越是来自边缘的，就越是无法预测和阻止的。
利用资源优势构筑壁垒，加强防守，有可能把颠覆者扼杀于萌芽。这样的思路是典型的传统思维。现代颠覆者，旁边有大量的PE、VC和IPO等着，创新企业可以不必经历资本原始积累而迅速爆发，蚂蚁瞬间变大象，大象瞬间倒下，这也是新常态。
谷歌的拉里·佩奇最近接受采访时说，霸主级的科技公司会走向衰败。这给我们一个启示，产品会被颠覆，品类会被颠覆，行业会被颠覆，一切都处于被颠覆过程中。
在颠覆面前，传统思维是：规模做大，扼杀小企业;生态系统做复杂，扼杀缺乏产业链的企业;壁垒筑深，让颠覆者难以跨越。说白了，就是利用资源优势。
怎么判断颠覆性企业变得传统?我有一个标志：如果把资源用于持续颠覆，这是创新的;如果把资源用于构筑颠覆壁垒，就是传统的。
传统企业有没有“不倒术”?
联想所在的PC是传统的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是传统的。按柳传志最近的说法，70多岁的人，已经很难酷起来了，但这并不妨碍他投资那些酷起来的公司。这是我所见柳传志对投资公司的最新定位。
任正非最近更是倡导“班长的战争”，这是对华为集团化作战的补充。因为任正非已经意识到，虽然创新来自边缘，但需要中心的“火力支援”。
海尔张瑞敏提倡的“每个人都是SBU(战略业务单元)”，是不是也是对传统企业的改造呢?海尔未来的中心，或许正是来源于现在的“个人SBU”。
华为最初就是个国外程控交换机代理商，它在技术上的攻坚与在消费层面的适应，两者结合得都很好。
现在关于小米和马云的争议较多，关于联想的质疑也很多，但关于华为的质疑为什么很少?
因为华为在缺乏资源时，在做核心资源的投入;拥有资源时，再做更大的投入。华为做手机已经很晚了，但它在芯片、操作系统的投入，无人敢比。即使以互联网思维做手机，华为也敢把荣耀独立出来，摆脱价格战，敢做附加值。
这才是正道，这样的作为，永不传统。
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