这在李书福眼里不是问题：“生意这个东西，有时候是最差的情况下把它卖掉，有时候是最好的情况下把它卖掉。并不是说卖掉的东西就一定是不好的。”
事实上，在捷豹路虎、阿斯顿马丁、马自达等知名品牌之后，沃尔沃几乎是被福特留到最后才出手的一张牌。
并购完成时，福特CEO穆拉利说：“我们卖掉沃尔沃并不是说它做得不好，相反，沃尔沃是一个很好的品牌，我们卖掉它只有一个原因，就是我们所有的资源和重心都要向福特品牌倾斜，在‘一个福特’的战略下发展自己。”
沃尔沃的初始挂牌标价超过60亿美元，而吉利最终以18亿美元成交，李书福认为这个价格很值：“60亿还是在金融危机情况下的挂牌价，我认为，如果在正常行情下，这个价格应该在200亿(美元)左右，甚至更高。”《福布斯》杂志公布的国际品牌榜则显示，拥有近百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，其品牌价值就高达20亿美元。
参与了并购全程的袁小林对这笔交易的评价是“理想的交易”：“沃尔沃原有的基础很好，感谢福特，给我们切出来的是一个完整的体系，包括研发、采购、生产、销售，是一个能持续运营的完整体系。”
袁小林曾在BP集团工作多年，负责重大并购项目，2009年初加入吉利，是当时的并购小组组长，现任沃尔沃汽车集团董事长办公室主任。在接受《英才》记者采访时，他说：“能谈下这样的交易，不论用什么标准来看，都是让人自豪的。”
汽车行业资深评论家吴迎秋在与《英才》记者谈到这起并购时，也认为18亿美元的收购价“肯定值”，因为吉利和沃尔沃是“最佳拍档”。“过去一般认为汽车行业有三大主题：安全、节能、环保。但2008年美国汽车业遭遇危机之后，我认为，这个行业还应该有第四个主题：成本经济。包括通用、福特在内的美国传统汽车企业，大多是败家子的玩法，成本太高，而李书福在成本控制上做的非常好，再加上沃尔沃在安全、健康、品质方面原本就有的优势，两者结合起来，肯定能发挥更好的效应。”
整合者的布局
不过，“买下来”只是第一步。买下来之后，如何让沃尔沃运转起来？如何让吉利和沃尔沃实现最佳的协同效应？
此前，沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利，被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
吉利并购沃尔沃之后，李书福却并没有打算在这方面降低成本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的84%。也正因此，比利时王储菲利普王子还为李书福颁发了代表比利时皇室最高荣誉的“利奥波德骑士勋章”，以表彰李书福为比利时的经济和社会发展，为比利时的汽车工业所做出的突出贡献。
收购之后的交接过程很顺利，用袁小林的话说：“交割过程中，整个经营活动没有一天受到影响，经销商、供货商、员工都很稳定。”在他看来，这主要得益于李书福的前瞻性战略布局。
比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
2012年3月，沃尔沃汽车与吉利汽车在上海签署“沃尔沃汽车公司向吉利汽车公司转让技术协议”；2012年底，吉利集团和沃尔沃汽车又签订三份技术合作协议。通过这些协议的签署，沃尔沃将推动吉利汽车中小型车平台的搭建，并帮助吉利提升汽车安全技术和车内空气质量技术。2013年9月，吉利控股集团在瑞典哥德堡的欧洲研发中心正式运营，这个研发中心由吉利集团出资、吉利和沃尔沃的团队联合开发全新的中小型车模块化架构和相关部件，在此平台上，吉利和沃尔沃可以分别开发不同的车型。
联合开发的好处在于，从一开始，开发平台的设计就已经全方位考虑从中国采购。这对于联合采购、降低成本、提高效率，有着非常重大的意义。
“其他中外合资品牌，大都是在国外设计的、一开始的供应商也都是国外企业，在中国投资以后，要做一系列的中国供应商的开发、选择、认证、培训的工作，至少需要一两年时间，成本大大增加。”李东辉认为，“如果不是从设计、产品研发阶段就有充分考虑，通过采购降成本的空间总是有限的。”
对于沃尔沃汽车来说，通过与吉利联合研发、联合采购，可以摊低成本。而对于吉利来说，“虽然沃尔沃的很多技术，吉利用不起，因为产品定位不一样，但因为两者之间交流很多，已经足以提升吉利的品质。”李书福说：“以前我们自己研究车的结构，很多事情怎么想都想不明白，现在有了沃尔沃，我们就学到很多。”
吉利控股集团副总裁、吉利汽车销售公司总经理孙晓东在接受《英才》记者采访时也表示，联合研发中心成立之后，吉利汽车可以把沃尔沃的技术资源更有效地运用到自己的产品上，“当然我们不是把沃尔沃的东西全部拿过来。而是根据吉利的市场特点、用户特点来使用这些技术。”
2012年上市的吉利全球鹰GX7，就专门让沃尔沃的工程师帮忙进行了几百项改进，最终在国家强制的安全碰撞中获得了50.4分、超五星的成绩。这是国产品牌汽车在安全碰撞中的历史最好成绩。
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